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蒙牛集团信息化建设之财务共享中心实践
2018-08-29  来源:CIO发展中心

本文由CIO发展中心根据蒙牛集团业务支持部总监窦亚东于“走进蒙牛智慧之旅”活动演讲整理

2018年8月9日,CIO发展中心举办“走进蒙牛智慧之旅”线下活动,作为东道主的蒙牛集团总部,盛情接待,分享了蒙牛集团的生产管理、智能制造、供应链管理、消费者管理、财务共享等信息化建设诸多成果。此次活动,吸引了国内知名企业的百余名CIO和财务人员参会。会上,蒙牛集团业务支持部总监窦亚东,细致分享了财务共享中心的建设实践,作为蒙牛特色建设成果,受到广泛关注。

窦亚东

蒙牛集团业务支持部总监窦亚东

一、SAP的ERP实施历程介绍

财务共享中心是蒙牛集团信息化建设的亮点成果,根据经验来看,建设财务共享中心的前提,是要有业务财务一体化的ERP系统,也与集团化的管控程度、主数据管控程度相关。因此,首先来介绍一下,蒙牛SAP的历程。

蒙牛的ERP系统的体系化建设起步较晚,2013年至2014年,是夯实基础阶段,成功实施了SAP ERP,也同步实施了SAP CRM,实现了产供销一体化、财务业务一体化以及产品质量信息化。

15-16年,完成财务共享中心建设,实现了财务组织转型升级,并搭建了BI平台基础,以及商业智能分析体系。

17-18年,优化战略资源布局,围绕数字化核心关键词,建设端到端的数字化基础,建立数据模型和数据洞察。

蒙牛的ERP所覆盖的范围,可以概括为三条价值链:质量价值链、供应链及销售价值链、财务价值链,可以说,SAP的ERP覆盖了整体价值链中的所有环节。

二、财务共享中心的建设

1、财务共享中心建设背景

在先进的财务组织转型趋势下、在蒙牛财务发展战略引领下,管理层决定建设财务共享中心。蒙牛集团对于财务组织的整体定位,是在未来形成三支柱的结构,即专业支柱—战略财务、支持支柱—运营财务、高效支柱—共享财务。其中,要形成三支柱的结构,共享财务必须是先行的,因此,必须首先建设财务共享中心,把大量的、重复的财务工作集中起来,促进业务财务、核算财务的权责分离,真正让业务财务走近业务,为业务发展及战略提供支持。这也是蒙牛集团在转型中,坚持把握的核心发展趋势,以此下定决心,建设财务共享中心。

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2、与集团总部财务组织的关系

蒙牛的财务共享,主要范围是核算业务、报表报告、资金,可以定义为大共享。在建设时,将资金共享和财务共享两部分一起推进、同步实现。

集团总部财务,也可以称为战略财务,包括税务管理中心、财务流程管理部、财务管理中心、资金管理中心、投资管理中心中心等。

集团总部财务组织,一定要与财务共享中心有机协同:在具体运营流程中,总部财务组织应该给予共享中心指导和相应的支持,比如,政策、法规、战略指导、委任和业绩评价、工作计划和运营服务绩效等。而财务共享中心则提供数据支持和报账服务,接受监督与规范,与总部财务组织专业协作,比如,参考税务管理中心的税筹要求处理税务相关账务,支持财务流程管理部工作,在流程管理规范下呈交共享流程等。

三、建设历程与挑战解决

2015年3月份,在经历了两个月的系统选型之后,正式启动项目建设。经过调研、蓝图设计、阶段汇报之后,在2015年11月,蒙牛集团财务共享中心正式成立,2016年,优化与推广并举,移动审批功能全部上线。

因为财务共享中心是一次大规模、重投入和多功能集成的项目,而且,没有太可供参考的经验,因此,在建设过程中,遇到诸多挑战是必不可少的,必须找到合适的应对策略:

组织、人员以及选址的挑战:主要表现在,组织调整规模较大,原财务人员迁移意愿低,需外聘补充缺口,且要做好留置工作;选址方面,获取合适的内外部资源的难度较大。

实施策略:整体设计、分步实施、试点上线、优化推广:分批的共享迁移策略,平稳过度,共分为3个批次;联合人力资源(人力要作为共享建设的核心成员)做好安置与调配;共享中心直接招聘人员,并与高校合作,开展定向培训;尽早确定选址,最大化保留现有人员。

流程融合的挑战:集团管控的程度再高,一定会有分子公司在业务操作和会计核算操作的区域性差异。

应对策略:定原则法,最大化的标准统一,但不是绝对化,是在某种程度上求同存异。 对于地方性差异,原则上予以标准化;本阶段不能被有效整合的,特别标注差异处理办法,提交领导决策。

技术融合的挑战:财务工作的两个核心部分,一是业务本身,包括业务组织、业务流程、业务绩效,另一部分是系统信息化。要实现系统的信息化,蒙牛在刚建设的ERP基础上,审批流、影像、工单等的系统选择,是一个很大的挑战。

应对策略:定位于财务共享业务运营的支持系统,出于管理效率与流程衔接的效率性考虑,大胆的、首创式的选择了CE、OpenText、SSF等SAP系列的应用,并且配置了资金、预算、人力资源、合同等六个接口。

变革本身的挑战:财务共享,不只是对财务人员的变革,也是对企业内部财务客户的变革,因为财务共享中心,是新组织、新流程、新岗位、新操作、新模式。

应对策略:需要争取上下层级的各种支持,以及人财物等的配置支持。最重要的,是获得集团领导的支持。

四、共享的变革

1、建设成果:

主要在流程、组织、系统三方面:

流程:梳理确定一百多个四级流程,输出三十多个流程变革点,通过流程标准化推动管理规范化。

组织:设计共享中心组织架构、服务标准,FSSC成立并正式运营;一次性完成所有财务业务循环的建设,包括采购到应付、销售到应收、费用处理、资产、报表及总账,是全业务、全流程、全系统同步实现共享、国际共享领域建设领先。

系统:国内首家创新应用CE+OpenText+SSF(共享服务平台,抢单、派单、结账导航等)技术平台,协同资金管理平台全面打通业务、财务系统;实现共享报账平台与资金、ERP、人力、预算、主数据六大系统互联互通。 

2、BPM自动审批流:

FSSC综合报账系统使用结构化的审批流生成方式,用户提单从原来的手工模式变为系统自动产生审批流节点,使蒙牛真正做到了自动流转。以上成果的取得,除了信息化技术的因素之外,最重要的是梳理了授权矩阵,并且有集团层面的牵头组织。

3、付款提醒与自动支付

预算系统与CE打通,涵盖费用预算的事前、事中过程,当预算超额时候不予通过;基于CE平台与ERP系统对接,物料采购类的付款,通过CE直接抽取并自动完成资金支付系统,免去手工提交、审核、签字、传递及录入、审核等线下工作环节。

值的注意的是,SAP的CE系统,不仅仅是费控系统,也是业务系统,具有非常重要的桥梁作用,同时解决了投资部对项目管理的痛点,从而使项目的立项、执行、结算、管控、分析,在CE上得以实现。

4、奶款结算与发放

利用CE作为桥梁进行衔接,实现奶款的全国跨行、跨省集中统一发放,解决了手工繁琐的操作。

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5、成熟度建设

蒙牛财务共享中心建立至今,依然在孜孜不倦的研究,为提升财务共享建设成熟度,落实服务绩效管理和岗位绩效管理,关注流程持续优化,细化质量管理机制,共享服务中心设立了绩效管理组、流程管理组、质量管理组,每月定期发布相关报告及分析数据。通过服务绩效管理、质量管理、流程持续优化,搭建共享中心运营提升的铁三角。其中,在服务绩效管理方面,主要是制定指标和出具报告;在质量管理方面,主要是制定质量标准,提示责任人自查,定期核查,不定期抽查,目的是帮助用户填单一次性过关;在流程优化方面,定义服务范围,分析、识别流程改进点并持续优化,引入RPA,用技术手段驱动流程效率的提升。

五、未来规划

蒙牛财务共享中心初期作为财务管理系统的组成部门负责交易处理,同时,清晰定义职责边界,与财务管理、集团财务等的权责划分清楚。未来,财务共享中心应该逐步整合其他高附加值的财务管理职能,着重优化流程,引入RPA提升效率,更多输出有价值的报告报表,给到业务财务和集团财务。