《2018企业数字化能力调研报告》及企业自测工具发布
京东集团企业信息化实践分享
2018-08-21  来源:CIO发展中心

本文由CIO发展中心根据京东集团副总裁、企业信息化部负责人梁勇鸿演讲整理

引言:随着企业向数字化和互联网化转型,企业IT常常招致业务的抱怨和不满:IT步伐太慢了、IT排期太长了、IT开发的产品不是我所需求的……

对于很多新兴的互联网企业和处于转型期的传统企业,以上抱怨必定不会陌生。在瀑布开发模式下,企业内部IT更注重流程化,即:按照需求、设计、测试、上线的步骤完成开发。这必然会导致和业务快速多变的需求之间的冲突。而对于寻求敏捷转型的企业,也常常因为理念、组织、机制和工具等各种问题导致转型夭折。因此,对于企业内部IT 来说,敏捷开发是一个很重要的理念。

京东集团副总裁、企业信息化部负责人梁勇鸿先生,在CIO发展中心亦庄分舵夏季论坛上,分享了京东集团敏捷转型的五大举措内容,演讲整理如下。

梁勇鸿

京东集团副总裁、企业信息化部负责人 梁勇鸿

首先,真挚的祝贺CIO发展中心亦庄分舵夏季论坛的顺利举行,这是一个能够促进CIO间的深度交流、融合不同思想的平台。借此平台,各位同仁可以共同探讨时代背景下,企业的创新发展方向。今天,结合京东集团企业信息化部的经验,分享一些实践举措。

下面,分四个部分来展开我的分享:

一、关于敏捷转型

对于企业内部IT 来说,敏捷开发是一个很重要的理念。

曾几何时,IT与业务之间经常围绕固定话题展开经典对白:IT步伐太慢了“龟兔赛跑能赢吗”、IT排期太长了“等的花儿都谢了”、IT开发的产品不是我所需求的“你不懂我的心”……业务他们的需求不清楚“或者你不懂你自己”、业务他们的需求侧重点总在变化“朝三暮四”……

这些对白描述的矛盾,正是采用瀑布开发模式的痛点:企业内部IT更注重流程化,按照需求、设计、测试、上线等传统的流程开发,难以满足业务部门快速多变的要求,产品设计上依赖于PRD,缺乏产品ROADMAP,项目管理上缺乏工具支持,团队效率低。这些痛点,在极速发展的集团企业信息化内部,更加凸显,并且持续了较长的一段时间。后期,经过不断反思,我们认为,互联网的敏捷开发模式,对于我们内部IT很有借鉴意义。

我们的敏捷转型举措,包括五个方面:确定转型目标、制定实施计划、建立组织机制、研发专用工具、宣传敏捷文化。

1、确定转型目标

因为业务发展快速,需要IT积极响应需求,并且,因为京东的业务特性,原本传统的部门具有了非常创新的需求,比如,HR要求系统能给员工打标签、人才画像、晋升推荐等,因此,需要IT能够灵活响应。基于以上原因,我们的交付周期,采取小步快跑的方式,传统IT需要几个月开发的项目,我们企业信息化部的目标是交付频率≤2周,且交付后重要BUG不超过5个/月,当然,比较复杂的项目例外。

在工作质量方面,目标是提高有效研发工作量占比超过70%。因为以前封闭式、集中式、不透明的开发,与业务部门的需求脱离,导致一些研发工作是无效的。我们的转型目标,是改变团队工作模式,让团队产品经理到业务部门去轮岗,让团队与业务做到一起,提升产品导向意识。

2、制定实施计划

我们成立了一些专门的组织,比如,敏捷转型决策委员会、敏捷转型工作小组、敏捷转型启动会,同时也请行业当中的专家作为敏捷教练,分角色培训团队成员,制定各部门落地计划、建立业务方协作机制、持续集成、持续调优迭代和发版机制

3、建立组织机制

敏捷转型决策委员会:由我们企业信息化部及各条线负责人组成,负责制定整体敏捷转型策略,对重大事项进行决策。

敏捷转型工作小组:由PM、敏捷专家、PO和研发经理代表组成,负责推动各团队敏捷转型落地、流程制度的梳理与执行。

建立敏捷特性团队:负责对接从各个部门挑选出的适合做敏捷的项目。

当然,我们有筛选要求,只有适合的才做敏捷开发,并不是所有的项目都要“生搬硬套”敏捷形式。

4、研发专用工具

我们认为,敏捷工具非常重要,并且要满足所有干系人的需求,且学习成本较低,易上手使用。为了落地敏捷开发,合适的工具是必不可少的,为此,企业信息化部根据自身特征,自研了一套可用于敏捷模式的系统——行云系统,希望团队在使用该系统开发时,整个过程流畅如行云流水,高效高质,同时过程可追溯。行云系统最主要的目标,是将需求拆分,通过需求看板让团队并行开发并控制需求进度。将原有的垂直、不相关的开发工具,包括代码管理、测试、应用、预发、发布等全部打通,用代码串联需求,将代码的托管、评审、测试、部署等环节透明化。可以说,对于整体敏捷研发过程,研发工具具有很大的积极影响。

5、宣传敏捷文化

敏捷文化的宣传和培养,是团队成员从不接受到逐渐适应、积极响应的变化过程。我们采用了很多方法,包括“一张图读懂系列——敏捷知识小报”、微信公众号组织敏捷经验分享投稿、跨团队敏捷经验交流、敏捷知识有奖竞猜等。

截止目前,我们有26支敏捷团队,参与人员超过100人,部门覆盖率100%,敏捷项目实施占比达到80%,整体交付率提升58%。团队成员积极响应客户需求,及时调整研发工作,使用户满意度得分从约9.3提高至9.73(满分10分)。

二、用户体验提升

互联网企业因为业务的特性,极其注重用户体验,然而,用户体验是个相对抽象的概念,在企业信息化部,原来采用传统产品开发模式,导致了很多用户体验问题。我们经过内部讨论,沿着开发流程找寻会影响用户体验的问题,比如,在概念阶段,对产品定位和需求不够明确,在研发阶段,核心功能用户体验的分离,在测试阶段,缺少用户体验的即时、真实测试,在运营阶段,缺少用户反馈数据的收与分析研究。

基于以上讨论,我们形成了自己的系列方法论:在产品创意阶段,提升总体设计与用户需求的逼近度;在产品开发阶段,通过敏捷开发,迭代式交付,尽早跟用户交互并体验,加入用户体验评审;在内部/公测阶段,通过焦点小组、体验日等形式,开展用户满意度调研,这对于提升用户体验非常有帮助;在正式发布阶段,积极响应出现的问题,收集问题并总结分享、持续优化。

在组织层面,我们成立了专门部门,其职能就是在以上过程中,做产品定位分析、用户体验测试(上线前)、用户体验跟踪(上线后),在机制层面,我们以成熟度模型来考量每个团队在用户体验方面的工作。

三、积木化实践

为了满足对业务的快速响应,我们企业信息化部的很多系统都是紧急建立和“堆”起来的,一段时期之后,便出现了一些列问题,包括系统显得很臃肿,且维护难度大,不利于新功能开发;系统耦合严重,难以划分业务界限,职责不清;当某一问题出现则牵一发而动全身,系统风险较高。

为了解决以上问题,让系统更加服务化、积木化,我们分别形成赋能积木层、相互独立的能力积木层,技术组件层和资源层,资源和能力都是可以共享的,我们再做新的系统构建时,就非常容易。

目前,集团企业信息化部超过50%的系统已完成解耦,实现模块化,系统维护成本降低,灵活性更强,通过积木组合,可快速构建多种解决方案,响应业务需求, 具有了SAAS化的能力。解除耦合后,能力积木具备上云条件,我们也在尝试对外赋能。

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四、开放赋能

开放赋能就是将内部的系统开放出来。集团企业信息化部从2017年提出“一体化开放”战略,通过“积木化”将技术和产品输出,实现对外赋能。随着积木化的深入,集团企业信息化部已经具备了赋能外部企业的能力。

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我们的IT,对内信息化服务包括网络支持、硬件维护、安全防护、企业应用、数据存储等,对外信息化服务包括企业协同办公、移动办公平台、企业学习平台、共享服务中心、招采服务平台。内外部信息化服务相互促进,内部产品孵化对外输出,外部场景应用对内优化。