《2018企业数字化能力调研报告》及企业自测工具发布
立白IT转型及中台建设实践
2018-11-02  来源:CIO发展中心

2018年10月31日(周三)“CIO发展中心”微信交流群邀请到立白集团CIO阮群琨做客访谈,与信息化相关人员分享了立白集团的IT转型实践经验。话题围绕“搭建基于服务化、模块化和松耦合的轻量级IT架构”、立白IT到DT的转型经历、IT团队的变化和调整、在敏捷转型和客户体验方面的探索等问题展开。

立白

立白集团CIO阮群琨

主持人: 自从数字化的概念产生,业界尤其是CIO群体,对于什么是数字化就充满了争议,您从经历过这一转型或者正在经历转型的过来人的角度,简单谈谈如何理解企业数字化的概念?

阮总:好的,我聊聊对数字化的认识吧。

之前企业IT主要指企业信息化,侧重在信息技术的应用,主要表现是将业务流程和规则,通过信息技术及系统固化下来,业务基于系统运作,实现更高效率,并沉淀了业务过程数据。在信息化时代,IT是以支撑业务为核心,服务的角色更重。

数字化是信息化的进化和延申。随着企业IT信息化的持续深化,绝大部分传统业务都有了系统作为支撑,业务部门能提出的需求越来越少。

另一方面,业务对IT技术不太关注,对如何利用新技术改善业务、创新业务的模式了解不多,很多时候需要IT构建成模拟方案后,才能激发业务新需求。

这个转变使得IT由被动接需求,附加上了引导业务需求的要求。例如营销领域,品牌商的思维惯性还在业务管理、市场管理,如何激发业务员、导购等一线人员的活力,如何用数字化能力武装一线部队,这个课题就不再仅仅是业务部门的事了,需要数字化团队的深入介入,甚至主动推动。

信息化时代,IT能引领的更多是跨组织的流程优化和业务指标指标改善。数字化时代,IT与业务是“共创”的关系,从业务支撑&流程驱动,走向业务改善&数字驱动:原来是设计一个合理的流程让业务跑起来,现在是通过透视、分析业务运行的情况,帮助业务发现改善的机会,甚至是驱动业务创新。

我理解数字化是帮助IT从提供服务变成与业务共创模式,从流程驱动升级为数据运营。

举例来说,类似高速公路,原来因为技术成本限制,我们不能清晰、实时知道路上跑什么车,以及车流量。现在到处都是摄像头和各种探测设备,我们就有能力去实时分析流量,找到改善机会,甚至通过技术直接解决问题。

最近华为经常分享坂田堵车改善的案例,就是数字化时代的典型案例。

主持人: 好的。立白从IT到DT的转型经历了几个阶段?请您先做一个概括的描述。

阮总:立白目前还说不上完成了转型,还在转型的路上。立白目前还有很多业务的信息化进程都没完成,同时也有一部分业务信息化程度比较高,正在走向数字化。原来有一些没办法信息化的业务,在数字化时代也有了新的可能性,比如营销中的市场策划和推广。

在不同业务领域,经历的阶段会有差异,比如供应链,从原来的计划驱动,到精益管理,再到数据和技术驱动的智慧供应链,这是我们供应链的升级转型路径。随着AI技术的导入,会从原来被动型业务,逐步走向更敏捷、更低成本、更高服务水准的新型业务模式。

产品创新,传统是围绕IPD大流程来走的。但实际上,产品规划时拿到的消费者调研数据,只是抽样,而且只能做大众化产品。而现在可以拿到近乎全量的消费者需求、口碑数据,为小众群体设计,甚至定制产品就有了可能性,这个对工业时代的思维是一种颠覆。

原来产品研发到上市有很长的周期,而且很难试错,现在可以小规模的快速试错,而且可以将其碎片化、分段式的开展,在长流程里,每一部分都可以自我改善、自我修复;原来企业研发只能靠自己,现在很多企业已经和消费者共创。

从营销端来看,常规要等营销战略、策划、推广、销售、服务等全流程走完才能知道结果,而且还是滞后的,假如其中一个环节与原有设想偏差较大时,结果就波动很大,业务成效很难预知。而现在,业务各个链条数据越来越丰富,过程越来越可视,对结果的掌控力度也就会越来越强。

按照传统的业务信息化覆盖蓝图,很多业务领域是IT做不了的,到了现在的数字化时代,新的技术、新的模式,又变成只能靠IT支撑了。

主持人: 之前我们发过一篇文章受到广泛关注,文章中提到:实现数字化转型,企业需要搭建一个轻量级的IT架构。这种IT架构既可以协调前、中台应用系统对于敏捷性的要求,同时也能满足后台系统对于可靠性和管控的要求。与以往那种一体化的应用架构设计不同,新型架构基于服务化、模块化和松耦合的设计原则,在良好性能和功能扩展性上做到了“鱼和熊掌兼得”。请问您是否认同?

阮总:方向是对的,但是落地很难。例如SAP本身就是典型的服务化的架构,但是很多企业已经在“去SAP”,未来SAP能做的事情会越来越少。

单独从架构上来说,SAP是个优秀的架构,虽然它有技术缺陷性和封闭性的问题,但是从架构角度来说,设计的是一个服务化架构。所以服务化、模块化不是万应丹!一个好的架构,要能够结合行业特性,以及企业特性,深度匹配和融合才能见效。

第二是对企业内部IT团队的要求非常高。我们以往工作方法是基于已有业务模式,挑选匹配行业的解决方案,并在此基础上做一些业务内的转化工作。

而要做到服务化,就需要业务抽象化的产品能力,这块能力别说在传统IT团队,就是外部实施团队也不完全具备。没有服务抽象能力,如何做服务化、做解耦?如果没有这种能力,买个敏捷的IT平台回来,我们也运用不了。

所以说,在服务全开放的架构模式下,业务松耦合、模块化、服务化是未来的方向,但IT组织是否具备这个能力,是最大的考验。而且中台化本质是企业+互联网的转型,这个非IT一己之力可以推动。

行业内如果有成功标杆,会加速这个过程。就像互联网行业的成功,带动了整个IT行业的人才繁荣和能力升级,+互联网也需要走类似的路径。

主持人: 立白从IT架构来讲,做了哪些主要的转变?遇到了哪些难点。

阮总:我们的主要转变是开始在各类业务中植入中台化,特别是营销和供应链领域。不过在过程中踩了很多的坑。

立白是从17年开始建设中台。目的是想通过中台化将业务能力服务化,从而支撑业务的快速变化和创新。实操一段时间后,发现我们在经营洞察、组织体系和技术能力等各方面都还有很大不足。例如我们没有研发团队,严重依赖外包,导致交付质量不可控,过程中微服务的沉淀进度和质量都不理想。

我们在产品设计方面也暴露很很多问题,大部分产品经理都是传统的BA出身,不熟悉产品的套路,在没有成熟方案打底的时候,产品和研发都有点懵,甚至有过一段时间的混乱。

我们团队原有的知识结构对中台化的导入也面临很大挑战,包括我自己,对于中台的理解与认知,都是在边学边试,也缺乏可借鉴的外部经验。从产品到研发,到运营,整套运作体系,我们以前也没有试过,都需要从0到1的构建。

传统架构,很多时候我们都是买方案,业务模式是比较清晰的。中台化,大部分情况也是系统定制化。业务自身都比较难提出变革性的需求,基本是原有业务的的需求延伸。在业务自身没有服务化、中台化的时候,推动IT架构的中台化,有时候心里也是没底的。

在探索过程中,我们发现,与创新型业务团队合作,是个不错的切入点。创新型业务通过中台化架构来做,轻量化的快速迭代能力,可以很好的支撑业务快速试错。比如在营销领域,将人货场能力要素抽象、服务化,新型业务都用的上,又没有历史包袱。这样既支撑了业务创新,也减少了对现有业务变革的依赖。同时也实现了业务中台化能力的逐步沉淀。

主持人:数字化转型中,机制的转型也是重要的一部分,在敏捷转型和客户体验方面,立白做了哪些探索?有哪些收效?

阮总:首先是组织方面的探索,以前是围绕各个业务线去部署团队,类似营销、供应链、财务等。从需求、项目、运维全链条,一个团队全搞定。我们对团队架构做了调整,组建了大研发、大产品、大运营团队,围绕业务价值、场景去规划、交付和运营,特别是要确保跨业务领域的场景能得到很好的支撑。

其次,交付模式也做了些尝试。原来单纯是项目型交付,有清晰的里程碑,容易管控,但是周期太长,业务总抱怨IT响应慢。我们在用中台做一些项目的时候,按照敏捷交付模式,确实业务相应效率有了非常大的改善,各个团队的专业能力有了明显提升。

在客户体验方面,我们的客户能明显感觉到,IT比以前更主动、更加关注业务本身的效果,且会用数据来说话,有的时候业务也会有些不适应被推着走。

主持人:在这一转型过程中,离不开IT团队的自身的变化和调整,是否可以介绍下立白IT团队经历了哪些变化?

阮总:刚才讲到我们组织方面大的架构已经变化,逐步走向以产品为核心,以运营为驱动,以自主研发为主的方向。IT团队的考核也从项目按时上线,转变为挂业务改善指标。原来强调的先有架构再有系统,也逐步在走向架构和系统同步进化。

主持人: 在这一过程中,IT和业务部门的协同关系是否发生了一些变化?领导(一把手、主管副总)起到了怎样的作用?

阮总:IT和业务部门,从原来的服务支撑,逐渐走向共创模式。业务对IT的转变是又爱又恨,因为不会完全按照“业务需求”去干活,经常会碰到IT和业务PK需求的情况。

这一过程中,决策层起到了非常关键的作用,他们相信数字化的价值,并将其当做企业转型升级的头等大事,当项目遇到重大困难与挑战的时候,他们是最坚强的支撑。

主持人: 对于数字化转型的效果,您怎么评价?

阮总:从企业高层角度来看,对数字化转型已经非常重视,明确将数字化列入企业战略,将数字化团队的定位已经拔高到企业创新驱动力的高度。从各业务领域来看,数字化运营能力都在构建,也从一些业务运营指标能看到持续改善。从IT组织来看,IT部已更名“数智中心”,团队+互联网的体系构建、专业能力也在持续提升。

主持人: 立白未来的转型规划是怎样的?

阮总:立白数字化转型的规划,是“两条腿”:一是将整个业务数字化,延伸到整个产业链上下游的全价值链的数字化;二是尝试数字化业务。前期会侧重在第一条腿,随着全价值链数字化水平提升,会大幅增强我们的价值链运营能力。现在比较流行的说法,就是生态构建。数字化业务,我们还在探索中,目前已经搭建了平台,但是装什么业务进去,还没想清楚。

主持人: 团队需要提升哪些能力,以适应将来的转型?

阮总:我们内部的总结,有以下三个方面:

首先是IT 团队如何从“坐商”转变为“行商”,主动深入业务当中去发现需求和价值。

第二,洞察业务需求背后的需求,要“知其所以然”,更深层次理解商业变迁和业务运行原理。

第三,IT自身组织和能力的升级,中台化思维、产品化能力,以及研发交付体系的构建,对我们来说都是有挑战的课题。

现场互动问答

Q1:您刚才介绍的关于立白中台的建立,是不是最好是依托于某种创新业务来做中台的试点会更容易开展些?在原有的业务做改变相对要更艰难?

阮总:创新业务作为切入点是可以的,但是迟早得把主力部队吸引过去,这才真正是推动企业中台化。

Q2:想请问,是采购中台产品,还是选择了开源软件进行开发?

阮总:我们是买一部分,自己建一部分。全自己做,时间和资源都不允许,全买又没有合适的买。

Q3:请教下,1)目前研发团队是自建还是外包?2)关于中台系统是优化现有系统还是推翻原有重新建立?

阮总: PASS和aPaas我们倾向于自己建,团队人数上来说,外包远大于自有研发人员。中台是重新搭建的,原来没有。

Q4:数智中心的组织结构,人员规模是怎样的?

阮总:我们人数不多,100出头。主要团队是产品、研发和运营,其中数据产品归到运营团队了。

Q5:大中台的建立,究竟是技术上挑战更多还是在思路上挑战更多?可否具体介绍下内部和外部合作伙伴(厂商)的各自的职责?或者说外部供应商可以做到哪些?

阮总: 对我们企业IT团队来说,两个挑战都非常大。外部团队更多是提供技术层面的支持,因为目前市面上找不到有行业经验的中台产品。

Q6:能否具体介绍下转型效果?给业务创造了哪些价值?

阮总:团队以经营改善和业务价值为KPI,就把IT团队的资源和业务绑在一起了。在各个业务领域,都有给业务团队创造一些业绩的。老板能看到更多的数据,管理起来也会越来越轻松。