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北汽新能源业务流程管理信息系统建设思考
2019-07-10  来源:CIO发展中心

本文由CIO发展中心根据北汽新能源流程与IT总监刘伟霞在“亦庄CIO数字化转型探索——CIO发展中心亦庄分舵2019夏季论坛”活动中演讲整理

在“亦庄CIO数字化转型探索——CIO发展中心亦庄分舵2019夏季论坛”会上,北汽新能源流程与IT总监刘伟霞深度讲解了数字化转型中的成功要素,分别是:关注用户体验、提速数字化交付、打通数字化流程、和赋力于人。她指出,IT架构是数字化转型的核心关键。她从BPM的定位、功能,以及BPM与业务系统、OA系统的关系和区别等方面进行了细致的讲解,详细论述了BPM对于数字化转型的重要性。此外,她还重点阐述了BPM常见架构的3种模式和各自特点以及对企业的适用性,并列举出企业实施项目的背景、实施项目目标、实施项目范围以及实施后的未来亮点,从业务视角出发呈现企业的全业务链。

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北汽新能源 流程与IT总监 刘伟霞

一、企业为何仍未进入全面数字化?

企业经过多年的信息化建设,如何进入全面的数字化?数字化转型背后蕴含着组织变革、流程变革以及业务模式创新。谈转型之前,我们要思考企业是不是具备了这样的前提,即企业的能力、组织的流程足以支撑数字化转型?还需要思考企业为何经过多年的信息化建设,仍未进入全面数字化?现在主要面临的一些问题是什么?这么多系统为什么还是感觉跟不上业务发展?业务需求的系统响应为什么总是很慢?获取有价值的数据为何如此之难?

不难发现,企业管理层有CRM、ERP、SRM、APS、MES、PLM等多系统;生产管理层有工厂MES服务器、SCADA服务器等多个服务器;现场管理层包含计划管理、生产管理、应急管理等多任务。烟囱式的多系统架构散落在企业中,难以做到全流程的数据驱动,缺少合理的层次间规划和集成,数据价值难以体现。只有足够好的架构支撑现阶段的信息化建设,才能真正带来价值。 

从信息化建设,到数字化优化,再到数字化转型,分三步走。

第一步是业务数字化。业务数字化背后有两层含义:业务流程化和流程数字化。如果连业务流程化都没有做到,流程数字化就更无从谈起。只有当公司的运转、业务的运营达到了高效低成本,才能对需求快速响应,使企业具有竞争力。因此,首要考虑的是业务流程化、流程数字化。

第二步是数字资产化。数字资产化代表让流转在企业中的数据真正成为资产,真正做到管理数据,清楚数据之间存在什么样的关系。如何让数据融会贯通,实现端到端的打通。

只有做到了数字资产化,才能进入最后一步,即资产的价值化。通俗来讲就是让数据产生价值变现,推动企业的发展。

数字化的优化和转型以重构的方式增加企业的竞争力,必不可少的驱动因素是技术。之前我们考虑更多的是,企业所处的行业、市场、业务以及客户,现在又多了一个因素,即技术趋势。因技术驱动将会有更多的新模式、生态圈产生,从而促进业务创新和企业发展。

二、数字化转型的成功要素

数字化转型的目的在于,追求更好的客户体验、更优的产品和服务、更佳的生态系统、更有效的控制和调整机制,以及更快的工作方式。数字化转型的成功要素包括:

关注用户体验:在数字化时代,成功的企业从来都不是卖产品,而是卖体验。即从用户的角度出发,找到用户的根本需求。以用户驱动内部流程的优化转型,驱动技术完成相应的支撑,驱动各职能部门、各相关岗位、职责、组织相互匹配。

打通数字化流程:数字化转型为企业提供了新的机遇,能够将业务流程简化并实现端到端集成。为了支撑数字化转型或优化,势必要以业务流程来驱动,从流程的数字化,到数字的资产化,再到资产的价值化,一步步关联,一层层递进,从而使数字化转型达到最初的预期,让参与部门与领导层理解数字化所带来的价值。

提速数字化交付:一个真正的数字化企业需要变得敏捷,能够将一个想法、创意快速地产品化并推向市场,给企业带来价值。

赋力于人:让企业内的每一名员工都能够以数字化方式展开工作,赋予员工力量。授人以鱼不如授人以渔,直接给对方一个成果,和教他如何达到这个成果是不一样的。

之前我们把规划设计做好了之后,有时甚至只是把规划需求提出来,就让供应商直接实施。到现在慢慢发现,这种工作方式适用于传统价值链上相对比较成熟的产品,或者是实践经验比较丰富的产品。当我们碰到新领域的时候,情况有所不同,比如说大数据、智能、网联、新能源汽车。北汽新能源生产纯电动车,累积已达到37万辆纯电动车的业绩,连续六年排名市场第一。电动车和燃油车不同,从研发的时候起就要考虑监控的相关事情。也就是说,一辆新车从下线开始就被监控。在数字化建设过程中,往往不能借鉴现成的经验,或者成熟的产品,我们的合作伙伴也不具备相关能力。这时候就需要搭建合作的生态,形成合力的氛围,和大家共同探讨要怎么做数字化。在某些领域我们贡献一半思路,供应商再结合自身的经验贡献一半思路。数字化时代已经到来,做事的方式要加以创新。

三、企业IT架构趋势

互联网企业基本为敏态业务,是典型IT技术驱动型企业,业务和IT之间是天然的统一体,能够实现跨界融合、模式创新、尝试探索、多次迭代。对于传统企业来说,基本为稳态业务,具有行业成熟、规范标准、需求明确、长期稳定的特点。传统企业是在数字化转型过程中,不得已引入新IT技术进行行业创新和变革,业务模式上呈现“双态”化。双态IT,是稳态、敏态共存的混合IT架构,其开发和业务是融合在一起的。

IT架构不是一个通用架构,放之四海而皆准,能够支撑企业级的所有业务。IT架构需要区分领域,比如支撑到不同领域的企业业务,研、产、供、销、服有哪些是可以融会贯通成一个IT架构,有哪些是需要单独考虑的?要有针对性地设定不同的IT架构。

BPM业务流程概念的提出比较早,针对BPM的产品也有很多。那么在现在数字化优化和转型的阶段,企业IT真正在做什么呢?在互联网公司,开发和业务被融合在一起,产品线里边既有IT又有业务,企业IT已经被弱化成提供数据平台、算力、网络能力、存储能力,提供最基础运维比如笔记本、桌面云、办公协同系统等。但传统车企由于发展了多年,面临的状况不是这样。车企信息技术部怎么转型,怎么适应传统方式与敏捷方式的结合,这是必须要思考的一个问题。

基于这样的状况,有一种做法是将两者割裂开,可以分出两个组织来,一个组织支撑传统价值链,一个组织支撑新业务,不管是大数据还是智能网联,或是技术驱动的新商业模式,都会这样来做区分。因为他们的Mindset,包括做事的方法、人员的配置都是不一样的。但汽车行业是价值链最长的行业之一,数字化转型的时候,是不可能出现两个完全独立的组织的,它有千丝万缕的联系,因为既要做传统价值链上的业务系统和数字化转型工作,还有新的、拓展性的商务模式等工作要去做,两者一定要匹配。

船大难调头,当数字化这个冲击过来的时候,首先,企业一定要回到问题的本源,以不变应万变。“不变”不是指所有的东西都不变,而是指要确定企业目标和企业发展的核心。找准了一个方向之后,不管外界如何变化,这个核心是稳定的。其次,建立融合的组织。融合的组织需要一批有敏捷迭代思维的人,有互联网思维的人,再跟传统的IT同事一起共事,大家互相融合、互相借鉴,把数字化转型工作推动起来。大型企业核心的零级流程至少能达到二十个左右,把每级流程再往下分解,一直到分解到可以落地。对于北汽新能源来说,我们也在做类似的事情。从2017年后半年开始,我们在整理整体的流程架构,基于之前的基础还要进行优化。

伴随着新能源车的特性,新的业务流程产生了,例如增加了补贴的管理流程:包括注册、申领、回款等。我们还增加了质量管理流程,不同于传统车企将质量管理分布于生产、研发、供应商、售后等各个环节,这里指的是一个大的质量流程。既然在做数字化,数字化的关键的一个因素是要倾听客户的声音,了解客户的体验。所以,在关注质量的时候,我们只关注终端客户(不管是to C还是to B)对质量的反馈情况。以质量驱动生产、研发、供应商等等,然后再研究这些环节用什么样的规则关联起来,这是与传统车企在流程上会有所区分的。我们还需要把智能和网联也要融入到研发流程里去,按照之前的惯例是不包含这部分的,大家都不知道在哪个环节点智能和网联可以加入进来,需要做哪些考虑,预算、人员、资源如何去匹配?实际上,对于整车研发流程来说,这部分是必须要做的,因为如果管理流程不够完善的话,将来即便包含智能网联的部分,终会发现管理上比较混乱,越到后面,有些东西越理不清楚。

四、BPM的定位与长处

平台化思路落地(固化)企业核心及零散的流程需求,解决数据孤岛的问题。以流程驱动业务,以业务承载数据,用任务驱动行为。标准化高效进行任务的执行、监控、时限、指派、顺序等管控。有助于流程的标准化和优化,形成体系更精益的流程管理。

BPM系统的定位是,专业的事情由专业的系统来做。

我们基于流程做了梳理,如图1。我们建立BPM管理平台,并不是说要把核心业务系统替换掉,而是专业的事情由专业的系统来做,解决信息孤岛、提升部门之间工作协同、提升管理效率,实现管理升级。

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图1 BPM系统定位

“精益管理”来源于制造业,为什么业务流程管理也要精益化?因为当流程发展到一定阶段的时候,基于市场发展、技术发展、组织人员发展,要不断地优化,需要去掉与现在的市场和组织流程不匹配、不高效、无价值的节点。因此,企业业务流程管理也要讲精益,目的是让流程更高效,通过降本增效,为企业创造价值。BPM系统有四个集成思路:基础数据整合、页面集成整合、流程集成整合、报表集成整合。

BPM和OA有什么区别呢?其实OA是一个管理应用平台,如果我们不谈统一的BPM的时候,业务流程的管理平台是通过OA平台承担起来。市场瞬息万变,技术日益更新,在这样的状况下,如果还在用OA(当然并不是说放弃使用OA平台),需要区分清楚两者的概念,赋予这两个平台以定位。OA最早的时候是为了解决信息孤岛的问题,让信息流流通起来。北汽新能源的OA系统基本用了4-5年,对其的定位是门户、文档管理,这的确是OA的擅长之处。但BPM平台是要承担整个的流程管理,包括日常审批流程、合同流程、采购流程等,将这些流程靠流程平台做起来,BPM能够快速响应的业务的需求,业务部门可以依靠BPM平台定义自己的流程模型,也可以在平台上做相应的基于业务灵活变动的设置,从而快速响应业务的需求。

BPM还需要具备超强的集成能力力,那它和workflow又有什么关系呢?其实workflow工作流是BPM的一个子集,但是工作流并不能代表BPM。BPM不仅需要具备建模能力,还要具备超强的集成能力、监控和监管的能力,对流程优化的能力。BPM能够在具备以上能力的基础上灵活应变,才可以支撑内部端到端的业务流程。

那BPM和EAI的关系又是什么呢?最早其实在1981年就有EAI的概念了,但EAI主要是解决信息孤岛的问题,它能够拉通信息流,让信息能够流通起来,但是BPM是要求除了信息能够打通,还需要能够管理流程,对流程模型化、管理化,还有能够优化流程。因此,EAI的发展方向是将来除了能够打通信息,还需要能够把流程结合进来并且管理起来,如果不思变,那EAI平台可能会受到很大的冲击。

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图2  BPM平台:精益管理,体系化沉淀

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图3  BPM系统和业务系统之间的关系

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图4 BPM系统和OA系统的区别

BPM系统的模式有三种,一是应用平台模式。业务系统数量不多、规模没那么大的时候,把它当做中间一层,在做业务流程的时候,只是把它当做中间一个环节上传下达,把两端进行一种结合。

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图5 BPM系统的常见架构 模式一:应用平台模式

第二种是纯服务模式。我们北汽新能源正在走这条路,是希望把BPM作为核心的流程引擎,仅提供与各种流程相关的服务。我们现在逐步把一些流程搬到引擎平台。希望未来不管做质量流程、财务流程,还是采购合同流程,最终都有一个统一的流程引擎平台,达到流程的模型化、管理化与优化的目的。这种模式其实适用于信息化程度较高,业务系统密集,并且以业务系统作为日常办公主体的企业。

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图6 BPM的常见架构 模式二:纯服务式

另外,还有一种是比较少见的系统模式。适用于更为巨大的公司,业务划分非常独立,组织机构条管特征明显,并且各自的应用领域都有自己的BPM。

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图7  BPM系统常见架构 模式三:系统模式

五、BPM项目经验

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图8 实施项目背景

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图9 实施项目目标

北汽新能源其实在最开始也是基于OA平台以及数字化转型所面临的问题,需要在平台架构上提高我们的能力,应对业务的需求,提高我们的应对能力。这是主要的目标,也是我们第一期在做的事情,刚刚上线,但这只是第一步,后续我们有更多的工作要做。之前的时候很多流程是由不同的信息系统在支撑;未来,我们希望通过流程引擎平台,打通各个环节,在平台级进行更好的整合。

最后,再跟大家分享一些BPM项目的几个成功关键要素。

第一是高层的支持。BPM会拉动核心的业务部门,业务如果有小的变化,他自己可以直接在上面做一些修改,然后再去做发布,业务的参与度非常大。前期业务要思考清楚,整个流程应该怎么定义,才能把它拆分成一定的模块。在北汽新能源企管部门承担了这个作用,还承接了流程的工作,所以我们大概整理出来了22个大的架构流程,但是目前聚焦在4到5个流程,这是由我们这个部门在牵着,而且CEO挂帅,拉着各个业务部门在梳理流程。

第二,做BPM整体梳理的时候,需要投入对于架构的考虑,一方面对业务的支撑,另一方面是对于基础架构的考虑,而且要考虑到现在新的产品或技术架构,包括微服务。