探索中国CIO人才现状 | 第四季调研报告
顾客数字化运营是20年来CIO最大的机遇
2020-04-01  来源:CIO发展中心

2020年3月6日,由CIO发展中心举办的新形式下的客户数字化运营线上云沙龙顺利召开,顶顶科技 CEO 施琦(前海底捞CIO)与参会嘉宾们分享了海底捞客户数字化运营实践,揭秘“顾客数字化运营“给CIO带来的巨大机遇。

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顶顶科技CEO 原海底捞CIO 施琦

为什么选择海底捞

作为公司内部信息技术及IT系统的负责人,CIO如何在职业生涯中更进一步,除了既要懂业务又要懂技术,还要有足够的抓手,需要用事实证明CIO为企业带来的价值。六年前,我从游戏公司选择加入海底捞有两大原因,一是对未来企业的判断:10年内一定会有品牌(餐饮、零售、快消)成为中国影响力在全球传播的“超级符号”,从海底捞的市值来看,目前海底捞已经是中国市场最值钱的餐饮品牌之一。二是,海底捞当时新设立CIO岗位。

中国消费市场具有顾客变化快、商业变化快、技术应用普及快的特点,这也导致了原来的市场门槛降低,企业很容易被超越;另一方面,企业也要不断调整战略,应对快速变化的市场。

从商业模式角度看,现在是从“工业化”到“数字化“”转型的历史性阶段,正在经历“百年未有之大变局”,从竞争模式、如何看顾客、如何看员工都发生了变化。工业化的商业逻辑是标准化生产提高效率以期获得更大的市场,普通顾客只能获得工厂生产的高度标准化的产品,员工定位为螺丝钉,体系建设以管控为主;数字化的商业逻辑是范围经济,通过顾客数字化运营,能为大规模顾客提供个性化的产品和服务,员工定位是能为顾客提供“温度”并创造价值的客户经理,体系建设以“赋能”为主。具体来说,互联网平台与传统企业(快消零售餐饮)在商业模式上的差异,最根本的差异是数据的数量和数据的质量,没有差异的是业态。

从数据的数量来说,以京东为例,可以操控100万自营SKU,互联网平台可以上架海量SKU,不用纠结选择哪款产品,具体哪款产品卖得好由顾客购买结果决定,所以对于互联网平台来说大数据很重要;快消、零售、餐饮行业做产品决策时,无论定位于是做单品牌还是多品牌,你不可能研发100万个SKU,有的公司可能100种产品都嫌多,因此你选择上哪个不上哪个产品就已经做出了重大决策,可是你能保证你的选择是市场需要的吗?答案是不能。因此大数据对于非互联网平台的公司来说,暂时用处不大,非常精准的小数据更能够支持企业做出正确决策,所谓正确决策就是不断的选择不断的满足了快速变化的市场(顾客)需求。

从业态来说,7年前,传统互联网企业认为只有做app才是互联网公司,开个实体店太重,属于传统企业,如做餐饮,从选址装修,到服务员到菜品再到库存都是比较麻烦的事情;传统企业认为如果互联网企业来做实体餐饮,会有很多坑。总的来看,大家都认为无可能。但是现在,阿里收购银泰百货,入驻大润发,自建河马,这还不重吗?还是互联网公司吗?因此,现在不能用传统的“业态”来定义互联网公司和非互联网公司,事实上二者的业态完全可以互相融合。传统的电商企业虽掌握了线上大数据,但是缺乏顾客的线下行为数据(更准确的更有价值的数据),只有开实体店才能把闭环形成。同理,传统的快销品牌、餐饮、零售等,开门店就能接触到顾客,但是之前很少有企业利用起来,缺少顾客运营体系,浪费了线下场景。

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传统的商业模型有很大缺陷,首先看快销品企业的价值链,从品牌定位到产品研发再到供应链,之后再到生产、分销、零售,再到产品售后,在分销零售环节加入APP、商城、微商等平台,展开全渠道营销,这个全过程可以理解为整个价值链。从顾客模型来看,品牌方通过广告、植入、社群等对产品进行包装来影响顾客,再有就是分销渠道让顾客能够看得见、买得到,传统商业模型实际上都是以产品和品牌为中心单向影响顾客。消费市场在快速变化,顾客的需求也在变,之前的顾客模型已不能满足对市场的跟进。从顾客需求返回到品牌方,存在缺陷的是未形成闭环,共同的特点是与客户互动频次少、范围小、不及时,顾客参与感弱,进而不了解顾客、不了解市场变化。

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因此,零售品牌(门店)的价值在于,要从顾客和流量的角度来考虑,包括销售量、营收、利润等方面。其中,营收利润分为三个个部分:第一,对房租的理解是用租金来买商业地产的流量,即地面流量;第二,对互联网平台的理解是最终商户是用钱买平台的流量,即线上流量;除这两种流量之外还有最核心的私域流量,指的是品牌的顾客运营能力强于商业地产和平台,足够把其他平台的顾客流量吸引过来,进而转化成自己的流量,那么在品牌的顾客运营能力弱于商业地产和互联网平台,结果就是把流量引到了他们的平台上,最后流失顾客。如果把商业地产和互联网平台流量去掉,品牌本身还剩多少顾客、多少订单、多少销售额、多少利润等,这就是品牌和门店的净价值,最后比拼的也是顾客运营能力。

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另外,品牌在运营时,拉新和留存时哪个更重要,其实拉新对于当今的传播能力已不是问题,留存才是关键,没有复购的拉新都是数据泡沫,都是假象,没有创造价值,顾客选择二次消费决定因素是顾客满意度,只有顾客复购才能让企业持续获得健康的营收。顾客满意度高会带来大量的免费“拉新”,这才是一个良性循环。 

顾客数字化运营

顾客数字化运营的目标是以终为始,来看传统企业的决策是从上往下,公司老大做决策,中层做具体执行,一线员工做螺丝钉,最后影响到顾客。顾客数字化运营的目标是要做成从下往上的角色,从顾客需求到一线员工,一线员工拥有直接感知和可以收集到顾客信息的权限,中层拥有更大的权限,最后支撑企业老大做决策。目前市场上真正在做顾客数字化运营的公司还是极少的,大部分还在摸索状态。

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顾客数字化运营主要分为三步:第一,识别出顾客(粉丝)是谁;第二,运营粉丝,动态了解真实需求;第三,为他们提供更好的、更丰富的产品和体验。

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第一步识别客户,包括二次消费识别,知道顾客是谁,知道粉丝是谁。

第二步运营粉丝,它有一套完整的逻辑,主要分为7部分,分别是:访谈与问卷、打标签、根据标签提供近服务、门店改进、公司改进、请顾客体验、门店增加收入。这7个环节是紧密咬合在一起的,目的是了解顾客的真正需求。任何一个行业中,如果粉丝长期的、高频次的复购,一定因为产品和服务在市场上最具有竞争力和最超前的。以某奶茶品牌单店为例,通过6个月的众赏顾客数字化运营,营收同比上升53%,二次消费占比由17%提升到38%,累计识别顾客从3000到7000人。传统会员营销包括注册、发券、积分、礼品、储值打折、骚扰等等,实际上就是买赠体系,虽然近几年用了app、小程序、公众号,但是没有实质性改变,依然是个“营销”的事情。但海底捞顾客运营的核心逻辑是粉丝运营,运营好了粉丝就自然建立了美誉度,最后带来了大量新顾客(也就是说海底捞的拉新数据不是广告打出来的,也不是活动做出来的,而是基于粉丝推荐而获得的,所以不会出现拉新数据泡沫)。

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真正数字化运营的实质是运营粉丝,与高频次的高价值的粉丝互动。核心粉丝的简单定义是发烧友、成就感、意见领袖(KOL)、正能量传播、价值观相近, 能够参与产品设计,运营优化;核心粉丝会产生信任,往往是熟人和朋友,不仅仅是工业化的、冰冷的、商品买卖关系;关键时候是中流砥柱,核心粉丝不动摇。

第三步,为顾客提供更好、更丰富的产品和服务,这是做顾客数字化运营的最终目的,形成MTPD产品研发流程和MTQSC的服务迭代流程,产品服务的迭代,最终是由顾客运营驱动。一个公司的“重点工作”往往很多,产品研发、品牌运营、消费场景、战略拓展、员工运营等,公司越大跨部门协作越难,效率越低,公司老大就越不可缺,当公司老大精力不够时,意味着公司遇到了发展瓶颈,要想突破瓶颈,需要建立一套机制。公司都认可的人只有两个,一个是“老大”,另一个是“顾客”,当老大忙不过来时,需要通过一套顾客数字化运营的机制让“顾客”这个角色在公司的日常决策中起主要作用。和顾客运营紧密相关的一项重要工作是员工运营。因为员工是与顾客息息相关的,因此只有激励好员工,才能为顾客提供更好的服务、更好的产品。而针对招人难得问题,解决之道在于能否有一套机制把优秀的员工留住。

传统“会员营销”和顾客“数字化运营”的差异最后总结为:

传统“会员营销”:对于顾客感知来说有6种方法,即注册、发券、积分、礼品、储值打折、骚扰,内涵是披上了“数字化”外衣,内核依然是“买赠”体系,重点做普通顾客,重视的是会员数量,后台的功能是传统CRM系统,传统“会员营销”往往由市场部或者是会员部、营销部在管理。

顾客“数字化运营”:给顾客的感知是“高频次、高质量、大面积、长期” 互动,真正要做的内涵是为顾客提供更好、更丰富的产品和体验,重点做粉丝运营,重视粉丝的“活跃度”。运用中台系统 (众赏CRMII)+前台系统(众赏小程序、APP等),对顾客识别和分级、粉丝运营、产品和服务迭代、员工运营,顾客“数字化运营”是由CEO负责,倒逼“研发、品牌、绩效等进行升级。

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回顾20年来, IT 没有实质性进步。20多年前联想(神州数码)等国内第一批上SAP、i2等系统解决方案,从现在来看没有实质性的变化。再看IBM一类的咨询公司,虽然推出了一些新概念,但是在内涵上也无变化,,“数字化”“O2O”“互联网思维”“大数据”“中台”“新零售”“首席数字官”等。没变化的主要原因是一直是ToB思维,不关心真正的消费者需要,在慢速变化的成熟市场,只要效率高就能获胜。对于现在来说, 最重要的不是效率高,而是直接面的消费者的能力,缺乏ToC产品思维。公司想要突破瓶颈成为超级符号,也必须要以顾客为中心。当公司小规模的时候还能做到以顾客为中心,当公司规模变大,组织架构越来越多,别说以顾客为中心,能做到以公司为中心就不错了,很多事情都是以部门为中心了 。

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