在今天的数字化转型过程中，企业每一次创新都是对不确定性的一次探索和实践。可想而知，大多数创新都以不了了之或者头破血流告终。作为技术变革的引领者，CIO往往会成为这一结果的“背锅侠”。对于CIO人群来说，成为“背锅侠”已是屡见不鲜，但是，见过或者写过《信息化检讨书》的应该还在少数。

近日，在“CIO发展中心旗下某行业CIO群”里就有一位资深的IT经理发了一份自己写的《信息化检讨书》，引起了群里CIO们热烈的反响。

部分检讨书内容：

信息技术部总经理工作失职检讨书

尊敬的各位领导:

作为信息化建设项目小组中负责信息化建设具体工作成员，在系统选型工作中因为本人的工作失职未能按时完成系统选型以及供应商甄选工作，对于公司的经营造成了严重影响，耽误了信息化建设的进程。对此本人负有不可推卸的责任，并做出最深刻的自我批评，从以下几个方面检讨本人在工作中的过失。

...

基于以上几点原因，本人在此作出深刻检讨，恳请公司给予改正的机会。同时对于未来信息化建设工作提出以下的建议：...

CIO们表示：天，还有检讨书这一说....

看来甲方，行业很重要！

首先安慰，这个检讨书堪称模板，我以后也照抄。

虽然《检讨书》并不常见，但是写《检讨书》现象背后，却反映了很多非常典型的数字化转型中存在的问题，比如：IT在企业中的地位、项目立项过程中IT与业务的角色，IT管理人员应具备的软硬技能等，这些问题都影响着每位IT管理人员。

一、为什么信息部门容易背锅？

很多公司都会组建信息化小组，然而诸多问题也随之而来，不少IT负责人常常陷入无权有责，干活背锅的尴尬境地。而且公司实施系统后，无论主要责任在不在IT部门，基本上都会被认为是信息部门的责任。上面提到的这位经理也表示，由于公司业务财务一体化程度不高，一旦出现问题，总是归结为信息部门的问题，要么说是系统没实施好，或是培训没做到位等等，这也是这封检讨书的由来。

二、信息部门如何减少背锅？

那么如何改变IT背锅的命运？很多CIO表示，项目成功一定要有老板和业务部门的支持，而如何获取他们的支持是关键。

1、给老板吃定心丸

通常情况下老板对CIO的信任是随着项目实施时间的推移而逐渐减少的，以至于导致项目中断，或者中途换CIO。所以，CIO要让老板心里有底，多和老板沟通，遇到问题时要把可能遇到的问题和解决方案都告知老板。这样才能在遇到阻力时，继续得到老板的支持，继续把项目做下去。

2、发现需求，掌握主动权

信息部门需要掌握主动权。例如，有些需求不要等需求部门提出，IT部门要主动发现需求并提出方案，并促使其他部门配合落地。IT部门如果只是解决其他部门提出的需求，那属于被动的执行。如果IT部门一直被动，就会在公司沦落为修补、打杂的部门。相反，IT如果能掌握主动权，就可以逐步提高老板和其他部门对IT部门的信任，增强IT部门的话语权。

3、小系统也要全面考虑

俗话说，业务一句话，技术忙半年，有的时候需求越简单IT部门越忙。因为有时业务需求简单，但也需要结合企业的发展和其他业务场景统筹进行考虑。比如微信下单功能，业务部门提出的需求可能是：支持扫码后接单和收款功能，但是IT部门至少需要考虑会员、促销、积分、退换货、缺货、余额等多方面问题。另外，还需要和财务沟通，因为这涉及到C端的账务处理问题。

尤其是试水项目，还需要和业务部门提前确认这几方面：如果试点业务发展不错，想继续扩大业务范围，历史客户数据如何处理和迁移？业务架构不支持需要大规模改造怎么办，等等；如果试点业务发展不好，业务部门想直接放弃，已成交客户怎么处理。

三、如何策划企业年度信息化规划方案

这位IT经理还在群里提到了他目前的年度信息化目标，即一年内上线：ERP 、MES 、LIMS 、PLM 等数个系统，还要实现企业全渠道、新零售系统。而目前公司信息部门一共不到5人。

遇到这种需求，在人手不足的情况下，CIO或者IT经理如何才能变被动为主动？

群里的CIO大咖们都忍不住支招：：

1、摸现状、制蓝图、定路线

大多数CIO认为，在规划中有很多可以深挖的地方，至少应该包含：摸现状、制蓝图、定路线等问题。首先，需要确认老板对公司目前数字化水平的满意程度是多少，他的期望程度是什么；其次，需要让老板清楚你规划的业务蓝图是什么，数字化现状对业务蓝图的满足度是多少等等，脱离业务蓝图的技术蓝图是没有意义的。

2、统一高层思想

还有CIO补充，现在信息系统的核心是管理系统，管理架构不清晰，光实施系统也不能解决企业的根本问题。所以，在规划中要写清楚管理的效果，写清楚业务架构、技术架构以及业务规划等。尤其是ERP，它是一把手工程，需要最高管理层统一思想后一起向下推行。

3、实施系统需要时间和业务部门配合

也有CIO表示，这么多系统不是一年可以实施完的。而且实施这么多系统，需要企业设立专门的CIO岗位，还需要一把手的支持、放权和充裕的资金。上述的条件满足后，如果想要在一年时间内全部上线，也会出现各业务系统不融合，产生信息孤岛等后续问题。另外，在实施系统时，还需考虑业务部门配合的问题。

4、根据企业业务实际确认实施系统

关于企业具体需要实施哪些系统，大家也开展了激烈的讨论。有的CIO认为，该经理所列出的系统都是传统系统，而他所在的企业业务没有那么复杂，建议根据业务重新梳理。企业的重点业务需求复杂，需要精细化管控，可以联系行业软件进行二次开发，或者直接自研；其他系统可以引进，如财务系统、进销存系统、ERP和全渠道等，业务场景可以用BPM来实现，其它的功能建议二次开发。

5、企业IT团队和外包的问题

实施系统没有技术团队的支持也是不行的，如果老板无意招人，可以实施外包。建议首先进行战略咨询，然后按需求招标，这样需要多少资源就一目了然。CIO再制作出高、中、低三个档次的信息化方案供老板选择。

然后，还有不少CIO建议，如果以上方法都不能被采纳，通过努力也还不能改变IT现状，那...就换坑吧。顺便做个广告，CIO发展中心旗下有专业猎头公司，专门为TOP500强企业推荐从CIO、ITD到CXO的各种专业人才，让我们帮您对接更理想职位...

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