探索中国CIO人才现状 | 第三季调研报告
SFE在内资药企的应用实践及思考
2021-08-18  来源:CIO发展中心

本文由CIAPH根据华润三九抗感染事业部SFE总监张帆在《CIAPH“SFE+信息化”构筑医药卓越销售管理》专题线上会的演讲整理

对于集采时代的药企来说,实现赢利性销售增长的机会在于:改变以往“大规模销售队伍驱动和大数量客户促销”的模式,而采用“改进销售队伍效力”的模式,通过针对性的为恰当的客户提供恰当的产品和服务,给予销售队伍以更有效的工具及销售方法、更好的时间利用和更高的销售技能来提供生产力,从而优化销售投入,扩大销售产出,增加利润回报,因此SFE开始受到大家的关注。在《CIAPH“SFE+信息化”构筑医药卓越销售管理》专题线上会,华润三九抗感染事业部SFE总监张帆首先分析了医药行业的现状,同时向大家介绍了SFE如何助力业务效能提升,赋能协同企业的信息化建设。以下内容为演讲实录,内容略有删减。

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华润三九抗感染事业部SFE总监 张帆

各位线上的小伙伴大家好,我是来自华润三九抗感染事业部的张帆,今天我将分享内资医药企业如何通过SFE进行精细化销售管理,促进业务的增长。总体上我将此次内容分享划分为三大部分,第一部分是医药行业的趋势变化,第二部分是SFE如何助力业务效能提升,第三部分是SFE怎样赋能协同企业的信息化建设。

医药行业的机遇与挑战并存

1、销售规模下降及背景

纵观医药行业的整体销售规模,在2019年以前是一直处于稳步上升的状态,而在2020年则下降达8个点。出现下降的原因有多个:带量采购范围扩大;监管与合规的要求越来越严,而且在抗感染领域,不合理用药持续控制;医保覆盖的范围也在不断扩大;在患者的角度,患者自我用药的意识也在不断加强。内外部的种种原因导致了药品销售规模的下降,尤其是公立医院,降幅更为明显。

“三医联动”是中国医改的一个重要的方向,药品的主要范围集中在基层药品,现阶段医疗成本控制是医改的主旋律,医疗质量的提升越来越受到重视。“带量采购”对于整个医药行业的影响是巨大的,影响医保基金达539亿,“带量采购”在未来的影响力还将进一步扩大。省独立和联盟也是一个重要的发展趋势,这对于广大药企提出了更大的挑战。此外合规仍然是不可触碰的红线,今年4月财政部对于多家药企做出了行政处罚,而且浙江省也发布招采失信的相关文件,所以合规依然要引起大家的关注。

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2、渠道上下游的连锁反应

除了政策的变化,从数据上来看,整个渠道的上中下游也在发生不同程度的变化。医药工业在减少,说明医改带来了重大的影响,部分药企已经无法适应当下的市场;处于上游的商业及连锁总部的集中度越来越明显,也在不断的缩减;终端的连锁单店、单体药店呈现出增长的趋势。如今医改已经进入到深水区,无法成功转型的药企注定将被淘汰,大型药店以及连锁药店数量的增长,使得药品的可及性越来越高,对于消费者的覆盖面也越来越广。 

3、增长阻碍因素

2021年在新形势下,大部分药企的业务增长都受到了严峻考验,合规是医药企业需要坚守的红线,带量采购和国谈加剧了市场竞争,压缩了利润空间。传统招商模式受到了很大的冲击,并且逐步向自营或者招商+自营的混合模式转变。药企的业务覆盖深度、广度、多样性发生了较大的变化,未来行业的发展可谓是机遇与挑战并存。

在这样的形势背景下,药企需要尽快探索,如何通过关注市场、克服销量提升遇到的困难,以提高销售队伍的绩效。 

SFE助力业务效能提升

1、SFE及其效用

对于销售队伍来说,SFE的核心在于提升销售队伍的技巧和执行力。销售队伍会遇到很多困难,具体体现在无法招募保留最好的销售人员,管理团队薄弱、积极性不够,无法有效处理表现欠佳代表,销售流程不合理等等。对于企业来说,更加需要优秀的销售人员,进行投入产出比更大的销售活动,获得更多客户,提升客户满意度,最终助力公司的盈利,以及业务的增长。

SFE来自于西方管理学,在医药行业的应用是多方面的,需要通过一些统计学原理和方法论来实现,其核心在于组建一支高绩效的销售队伍,最大作用就是优化投入、扩大产出。SFE涉及的企业经营层面非常广:首先从经营者的视角来看,SFE是一种思想,以可量化的方式观察市场变化;其次对管理者而言,SFE是一套方法,通过借助模型算法等进行科学测算;再次,对执行者来说,SFE是一种工具,通过信息化系统来提升效率,帮助做出更加快速的市场反应。 图片

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2、SFE 与多部门的关系

综上,作为这样一个角色,SFE与企业内多部分会产生千丝万缕的联系:与销售部是紧密的合作伙伴,与IT部门和信息管理部密不可分,与人力资源部门要共同制定奖励政策,规划激励方式和绩效管理的方法,此外与商务部、培训部、财务部等其他部门关系也非常紧密。不论是外部政策带来的影响,还是企业自身能力和产品带来的挑战,都是影响公司销售的因素。SFE关注的是将市场策略落地到销售队伍执行中,从而为公司带来更大的收益。

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3、SFE的核心职能

从职能上来看,SFE的核心智能有如下7个部分:

优化区域覆盖,指标及人员设置,打通新区域;

目标客户筛选分级,对客户进行分析,合理投入资源;

商业通路模式设计,确保产品的可及性;

人力及组织架构规模配置,匹配不同阶段绩效考核制度;

KPI管理,建立不同岗位的绩效考核制度;

奖金方案设计及分析,最大化激励销售团队;

销售信息管理系统,是实现销售绩效提升的方式方法。

从市场策略到交互执行,SFE关注的是有效性和效率,所谓的有效性就是需要评估客户是不是精准的目标客户,拜访活动计划、辖区规划是否有效,传递给客户的产品话术是否有效,奖励方案、激励政策是否可行……当然在过程中需要进行短期计划、中期计划、长期计划的调整,以促使目标的实现。 

4、SFE工作方式的变革

随着行业的变革,SFE的工作方式也随之发生了改变。在过去十几年,SFE在外资企业中是一个常规的职能部门。相对来说,外资企业通常采用自营的模式,比内资企业的模式更加单纯。由于内资企业的业务模式非常复杂,所以SFE的运营逻辑也发生了一些变化:专业的销售队伍会重新组合;外包和代理制重新回到MNC视野;销售团队须具备跨治疗领域的产品销售能力;合规营销的要求也在不断增加,销售推广加速学术化;在整个企业转型的过程中,对于SFE领域人才的需求也在不断增加。 

5、当前医药行业的SFE梯队

内资企业与外资企业在销售方式、架构、市场、合规等方面具有很大差别。着眼行业的发展现状,SFE在医药行业目前行程了4大梯队:

第一梯队:TOP级的外资企业,SFE会指导战略决策,参与到公司的顶层设计,促进绩效的最大化。

第二梯队:中大型外资企业和少量大型的内资企业,SFE会做全程的管理与分析,涉及到区域、奖金政策、行为管理、业绩分析等团队。

第三梯队:中小型外资企业和大中型内资企业,SFE会参与到基本的运营,涉及到主数据库、流向资金、行为奖金政策等方面的管理。

第四梯队:小型外资企业和部分内资企业,基本上没有采用SFE,管理行为较为粗放,没有涉及到精细化管理。

6、驱动高绩效销售团队的成功要素

通过研究市场,借助SFE来驱动销售团队管理,首先需要了解到驱动高绩效销售团队的成功要素有哪些:

建立聚焦客户的销售战略:精准找到目标客户、发掘销售业绩的机会、通过产品和销售赢得客户;

最优化销售组织结构及流程:确立销售模式和渠道、组织销售队伍、发展销售队伍技能、激励销售团队和管理绩效;

发展支持战略实施的工具:制定销售计划和拜访计划、提升销售队伍工作效率、了解客户信息和队伍表现、为销售队伍提供有效支持。

7、优化组织架构及销售规模

SFE首要的工作,就是持续不断优化组织架构及销售规模的设计,分阶段评估了解代表的分组情况,判断其专注产品线还是混合产品线。在管理层面,每个季度会优化地区经理应该带领哪些团队,需要多少大区,分阶段部署这些变化。具体的执行方式需要匹配不同的企业发展阶段,进行调整。设定销售队伍规模有很多方法,通常最终的结果往往是基于分析和战略决策的综合产物。具体的方法有销售百分比法、和去年同比、市场声音份额、工作量累积法、销售反应模型法。

关于销售架构,是为策略服务的,目标管理和品牌管理对应复合团队和专队架构各有优劣。在客户层面,专业的团队对于产品和疾病的影响更大。在代表层面,专职团队效率和成本都更高。在经理层面,专职团队更容易管理和招聘。在策略层面,专职团队可以覆盖更多领域,产品一体化复合团队更有优势。所以具体执行,需要基于产品的不同生命周期以及产品的定位和策略来制定。

企业中常见的几种销售架构,有按照产品线进行管理的,例如单一的BU制;也有按照地域去管理的,在不同的省份和城市,将商品进行打包管理;还有专混复合型的管理。这些都是基于公司对于各种不同生命周期及利润要求,在战略规划层面设计的。 

8、优化市场覆盖、人员配置

优化市场覆盖及人员配置,能够发现平衡的销售区域划分,能够为业务带来2%-7%的业务增长,如果区域过大,一旦出现问题,整个区域的商业都可能遭受风险,如果区域过小,很难支撑一个代表的成本。

优化人员的配置,需要从几个维度考量:从工作量平衡的角度来看,在处方药领域,KPI是每天6-8个Call,医生数量控制在80-100个比较合理,医院不能超过20家;从区域生产力平衡角度来看,可以按照不同产品的销售额比例,以及市场潜力的比例去分析,这里会设定一些标准值,上下浮动不超过30%;从最小化破坏销售角度来看,对一些大型医院,基本不会贸然破坏客户关系;从出差效率角度来看,一般一个代表不要覆盖3个城市以上。

在过去的一年里,我们进行了大概两次辖区优化综合评分,通过对辖区的优化,过往的平衡区域由33%扩大至80%,当然由于一些历史原因,可能存在一部分平衡度得分过高的区域,这是允许的。对于一些评分较低的区域,可能会随着新品上市发生一定的改变。

9、销售指标分配

SFE的一个关键职能是分配销售指标,这需要兼顾公平与合理。通过将指标拆分为历史销量、未开发市场潜力两个维度,能够与代表更加开放地谈判,很大程度上兼顾了公平合理。 

10、目标客户分级

可按照医生潜力和支持度两个角度来进行分析,通常用ABC来表示医生的潜力,用123来表示支持度的高低:A1类的客户是潜力最大,支持度最高的客户,对于这类客户需要不断的投入和维护;对于C3类的客户,则可以考虑替换。

医院也有同样的分级模型:对于A级医院,高潜力高份额,需要采取防守的策略;对于B级医院,高潜力低份额,需要进行进攻,高频次拜访;对于C级医院,低潜力高份额,则需要保持份额,时刻关注竞争对手的变化;对于D级医院,低份额低潜力,则可以考虑通过替换的方式来进行转变。

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11、奖金方案设计

SFE中一个非常重要部分是奖金方案的设计,奖金政策的目的,在于确保合规的销售行为,吸引保留人才,激励达成销售目标,促进完成销售增长。其中需要注意的是激励相容与公平,应当使公司整体目标与个人工作目标一致,在不同的产品生命周期,设计最优的奖励政策,使合适的人能够拿到奖励。

不同的产品周期,奖金方案的制定可以参照产品的生命周期和增长要求来设定,季度奖金包括达成奖、增长奖、KPI奖。比如对于成熟产品,可以弱化增长,重视稳定和达成。对于快速增长产品,往往希望能够快速抢占市场份额,所以增长类奖项的比例会更高。对于新产品,在原有奖励的基础上,还会有额外的一些奖励,甚至有些奖励不封顶,来激励销售,实现更高的增长。除了以上奖励,还会设置一些外挂奖励,例如连续达成奖、个人贡献奖等。

12、搭建管理考核体系

SFE还会帮助业务部门搭建整个管理考核体系,重点对销售部门进行人员绩效管理,起草业绩合同,作为年终奖的考核。同时SFE也会将管理制度内置到各项管理工作的工具中,提高销售策略的执行效力。对于很多内资企业来说,过去更看重人对于管理的作用,SFE的特点是将各种管理制度和规则标准化,可复制化,以确保销售团队中每个成员都能达到非常优秀的水平。 

SFE赋能协同企业的信息化建设

客观来说,销售管理的信息化建设,与SFE有很多共同的目标,而且两者都是提升企业效率的工具。销售信息化的核心目标就在于从合规、运营、营销三个方面为企业经营提供动力,为企业的健康发展保驾护航,所以平衡业务和效率至关重要。信息化体系的建设,需要从公司战略的角度为合规管理、学术营销、运营管理赋能。

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1、完整的主数据体系

想要提升效率,企业首先要有一个完整的主数据体系,这也是SFE一个重要的职能,数据是SFE的重要基石,建立高质量的数据体系,需要有上中下游的多层面的客户数据、拜访历史数据、参会历史数据等,一套完善的主数据体系,与企业内的平台搭建是息息相关的。 

2、商业、销量数据管理体系

建立全链条的商业数据以及销量数据管理体系非常重要,数据从商业流向进入后,经过标准化清洗、主数据规范、进入到CRM数据库,经过SFE承接,进行业绩的计算,可以提供到绩效运营组和一线销售人员。其中会涉及到几个比较重要的系统:

首先是DDI流向管理系统,能够直接从商业公司的系统自动获取进销存数据,减少人工环节,确保数据的准确性、及时性、完整性,并且符合合规的要求。

其次,行为管理系统能够对医院医生信息、拜访行为进行评估,形成管理的闭环,推送关键的信息,也会匹配到公司的合规要求。

再次,内外部数据管理通过基础流向、手机内部数据和外部数据后形成业务报告,进行洞察。

3、SFE的未来价值

现阶段来看,SFE需要站在更高的角度,与财务部门结合,从公司战略和财务策略的角度,去理解业务发展的方向。通过在财务上进行费用的倾斜、现金流的管理、老产品的费用控制,来管理业务的增长情况、人员的投入等,最终进行结果回顾,指导企业的发展。

在很多外资企业中,对于潜力非常重视,患者漏斗是评估潜力的一个重要的方法。市场覆盖、产品辖区的设定与潜力数据是相关的,目前潜力可以通过人口、发病率、购买力来衡量,其中会涉及到很多复杂的模型,也需要基于不同的产品进行判断。

销售业务分析体系与信息化平台相关性很强,通过BI的商业分析、平台化设计、高效自动化设计,能够帮助管理层迅速得到市场的反馈,更好地解决问题,满足市场的需求。同时将绩效面谈切入到整个BI的商业分析体系,进行多维度的数据分析和收集, 通过SFE信息化工具,能够在目标终端、区域架构、指标和费用、CRN、流向数据、报告业绩分析、奖金激励等方面激励销售团队,促进企业效率的提升。

以上就是我的分享,谢谢大家。