本文内容根据上海医药集团股份有限公司信息中心主任邵扬先生的专访整理

过去二十年，医药行业的数字化进程经历了从外围辅助到核心驱动的深刻变革。早期，数字化主要体现在内部管理的自动化和营销的初步线上化。而近十年的突破则源于大数据、人工智能和云计算技术的融合，彻底重塑了行业全链条……

在研发端，AI加速了靶点发现和化合物筛选，虚拟临床试验成为可能；在生产端，工业4.0实现了智能化与柔性生产；在营销端，大数据精准洞察医患需求，数字化平台成为主要沟通渠道；在患者服务方面，可穿戴设备、远程诊疗和电子病历推动了慢病管理和个性化治疗的飞跃。如今，医药行业正从传统的“制药+销售”模式，转向一个以数据为核心、以患者为中心的精准化、高效化生态体系。

与其他行业不同，在强监管、重质量的医药行业，数字化转型不仅是技术升级，更是一场与合规性、效率和人性的复杂博弈。2005-2025，在CIO发展中心快速发展的20载中，也带领广大IT同仁走进30余家药企学习先进经验，其中上海医药集团股份有限公司的数字化建设倍受关注，于是在2016年4月，众位嘉宾一同走进上药信谊，探访其数字化转型之路。

邵扬 上海医药集团股份有限公司 信息中心主任

9年时间转瞬即逝，值此CIO发展中心成立20周年之际，我们特别策划发起“数字化的二十年激荡与未来前瞻”专题访谈，再度回访老朋友。本期嘉宾为上海医药集团股份有限公司（以下简称“上药”）信息中心主任邵扬，在本次深度对话中，邵扬回顾了上药过去十几年IT战略的演变，并深入解读了医药行业数字化建设的独特挑战与思考。

回顾上药的数字化之路，邵扬将其分为三大阶段，第一阶段为起步阶段，上药在2010年重组上市后，开始系统性推进集团信息化建设。这一阶段主要完成了基础系统搭建，如统一财务核算、人力资源系统等；第二阶段为规划驱动阶段，2014年，上药发布第一版信息化五年规划，明确了数字化与集团战略的紧密结合。2019年启动的2.0规划进一步强化了业务与技术的协同；第三阶段为迭代闭环阶段，通过“规划-建设-评估-再规划”的螺旋式上升模式，上药实现了数字化能力的持续迭代。

邵扬强调：“一张蓝图画到底，是上药数字化建设的主脉络。”

上药集团的数字化转型核心特色在于，将其深厚的医药流通底蕴与前沿技术深度融合，打造了以“智慧供应链”为中枢神经的产业协同生态。它并非孤立地应用技术，而是依托物联网、大数据与自动化，将SPD等创新服务模式深度嵌入医院，实现了药品从出厂到临床的端到端精准管理与效率革命。这一强健的数字化供应链不仅巩固了其传统流通优势，更反向驱动了研发、生产、营销等全产业链的升级与无缝衔接，构筑了难以复制的核心竞争力。

值得我们思考的是与互联网行业频繁的颠覆性变革不同，医药行业的数字化更注重稳健性，并且医药行业的数字化呈现出高度严谨性、强监管性与全链条协同的特性。它并非单一环节的技术升级，而是贯穿研发、临床、生产、流通及患者服务的全价值链重塑。“药企是抗周期行业，核心是‘让药等人，而不是人等药’，数字化必须服务于这一目标。”邵扬表示。

在法规刚性要求层面，流通环节的GSP法规明确要求使用信息化工具管理，而生产和研发环节的GMP、GCP法规则长期未强制数字化，导致这些领域转型较慢。另外在效率与风险的平衡上，“合规甚至比效率更重要，”邵扬指出，“药企数字化必须优先考虑风险控制。”还有一点不容忽视，那就是人性化挑战：在销售与研发环节，系统推行常面临“反人性”阻力。例如，销售代表不愿使用CRM系统，科学家反感被项目管理工具考核。

对此邵扬认为，数字化成功的关键在于“分辨刚需与伪需求”，找到业务管理者与执行者的平衡点。

上药作为一家全产业链企业，数字化覆盖研发、生产、销售、流通四大板块，期间所面临的挑战更是不言而喻的：首先在流通与销售环节，数字化程度相对最高，核心是通过ERP、WMS等系统提升供应链效率。但销售端的CRM和奖金计算仍是痛点，“规则变化太快，IT难以跟上”。在生产与研发环节，生产环节因工艺稳定性要求，不敢轻易数字化，研发环节则因不确定性高而启动最晚。上药的策略是“由外而内”，先通过CRO公司反推自有研发系统的建设，并从集团管控视角逐步切入项目可视化。在数据治理方面，面对系统孤岛和数据整合难题，上药采用“以用促建”策略——以业务场景驱动数据治理，通过“小步快跑”避免理想化的大数据平台陷阱。“虽然可能翻烧饼，但这是成本最低、最可见效的方式。”邵扬总结道。

在众多业内人士看来，药企数据治理的根本重要性在于，它是连接合规生存与创新效率的战略基石。在强监管环境下，缺乏符合相关原则和要求的可靠数据，新药研发可能无法通过审评，生产体系面临严重违规风险，数据完整性本身就是企业的生命线。超越合规，高质量、可互操作的数据更是驱动AI研发、优化真实世界研究、实现精准营销和个性化服务的核心燃料，是将散落的数据孤岛转化为核心竞争力的必要过程，最终决定着药企能否在数字化时代安全且领先地发展。

如今想要充分发挥数据的价值，其核心驱动力源于对海量数据的深度挖掘与合规应用，在人工智能、云计算等技术赋能下，加速药物发现、优化生产工艺、实现精准诊疗。然而，这一过程必须严格遵循全球药品监管法规，确保数据完整性与患者隐私安全，构建一个以患者为中心、数据驱动的高效、透明且可追溯的医疗健康新生态。

深入谈及技术的影响，邵扬认为“云计算”可以算作过去20年来最具颠覆性的技术，它让IT从底层设施中解放，更专注于业务赋能。而对于炙手可热的AI，他则持谨慎乐观态度，他认为虽然AI在翻译、文档撰写等环节已产生经济价值，但在核心研发领域仍局限为辅助工具。AI必须融入现有业务体系而非“体外循环”，才能真正发挥价值。

客观来说，技术的快速发展、快速变化的市场环境、日益复杂的需求，对数字化负责人提出了更高的要求，药企CIO必须从根本上转变角色，从传统的技术支持者进化为“数字化战略的共创者”与“数据价值的赋能者”。其核心行动路径是：必须将“合规与安全”视为一切创新的基石，主动构建符合GxP的数据治理体系，确保数据的完整性与可靠性。

在此基础上，还要打通研发、生产、营销到患者服务的全链路数据孤岛，推动数据的统一、标准化与互联互通，从而为AI制药、真实世界研究等创新场景提供高质量“燃料”。此外CIO应聚焦业务价值，以敏捷迭代的方式推动技术赋能，与业务部门共同探索数字化疗法、个性化患者服务等新增长点，驱动企业从“制药商”向“健康解决方案提供者”的战略转型。

作为从业多年的IT老兵，邵扬还谈到了CIO们在推动数字化时应当关注的三个核心：

建立长期信任：“IT的价值不在于IT自己喊，而在业务伙伴认。”必须深入理解业务逻辑，成为解决问题的伙伴。

扮演桥梁角色：甲方IT的核心能力不是自研，而是甄选外部技术与业务需求匹配，成为“挑扁担的人”。

避免频繁颠覆：团队稳定性与规划延续性至关重要，“翻烧饼式推倒重来是最大的浪费”。所谓的颠覆很有可能导致得不偿失。

在本次深度对话中，让我们再一次感受到医药行业的数字化是一场马拉松而非冲刺。在合规与创新、效率与风险、管控与人性之间找到平衡，是这场变革的核心。正如邵扬所言：“有些情况下，冒进并非是最佳选择，稳一点，才能长期走下来。数字化真正的成功，是系统被用起来，而不是被废弃的建筑，供人围观。”