本文根据复星医药精益运营部联席总经理金勇在CIAPH第13届医药健康行业数字化高峰论坛上的分享整理

金勇 复星医药 精益运营部联席总经理

大家好，我是来自复星医药精益部门的金勇。在复星医药的实践中，我们始终致力于将数字化与精益管理深度融合，推动精益的数字化转型。今天我将重点分享如何通过系统性方法实现精益数字化的路径与实践。

近年来，由于市场形势更为严峻，降本增效成为每个企业的热点课题。为了能够在激烈的市场竞争中活下来，如何降本是首要痛点。另外是出海，如果仅着眼于本土市场，可能就没有未来了。还有是AI带来的焦虑，如果不拥抱AI，就是落后。整个医药行业面临种种挑战。

某咨询公司认为如果企业想要在未来保持竞争力，不被时代淘汰，需要具备如下几个能力：第一是数字化能力，如果未来还是像过去一样，靠纸质单据、手抄、孤立的系统来管理企业，我想这是无法支撑企业快速发展的。第二是精益能力，未来的数字化需要同时建立运营能力，否则将会遇到很多障碍。精益和数字化本身是两个工具，一个重点在于降本，一个重点在于提升效率，二者是未来企业发展不可或缺的竞争力所在。

从法规的角度来看，一系列法规、指南、团标的出现，也进一步预示着药企开展数字化的必然性，未来数字化可能会从趋势变为要求，所以药企数字化很可能从选择题成为必答题。

马斯克大家都很熟悉，他也带火了一个热词，是“第一性管理”，讲的是看问题不要看现象和表面，而是要追溯为什么是这样。今天很多企业都建立了自己的数字化蓝图，想要把企业的系统建设的更加智能，回到根本，数字化并不是目标，而是一个途径和工具。如果从第一性原理的角度思考，企业为何要进行数字化？有的企业是为了数字化而数字化，也有的企业是盲目跟风开展数字化，这都是不对的。我想真正的原因有两点是成立的，第一是法规的要求，第二是提升某部门的工作效率或者是降低某个部门的成本。数字化是工具，而不是目的。工具应服务于目的（战略），各企业的发展战略不同，发展阶段不同，决定了数字化建设没有统一的标准答案。

什么是精益？有五个概念来进行解析。

第一是正确定位客户价值，要明确价值所在；

第二是识别价值流，清除浪费；

第三是使价值流动；

第四是让用户按需求拉动生产，市场有多少需求，就生产多少；

第五是追求完美，进行一轮改善后，还要追寻新的目标。

复星医药FOPEX体系有四大发展阶段。

第一阶段是金点子管理，人人参与，不论项目的大小。

第二阶段是工具驱动1.0阶段，使用工具方法实施项目来解决痛难点。

第三阶段是系统驱动2.0阶段，在各个板块建立卓越运营管理体系推进企业管理升级。

第四阶段是原则驱动3.0阶段，通过精益文化来驱动企业。

目前我们正处于2.0阶段。复星医药的精益体系包含十大模块，赋能模块中有数字化、能力与文化管理、日常管理、战略部署。价值模块中有分析与技转、计划与供应、生产、设备与设施、精益实验室、仓储与物流，我们把精益工具应用到药企的主要职能中。

什么是精益数字化？我认为可以从两个角度来理解，一个是精益的数字化，即创新性地采用数字化工具替代原有工作模式和流程，实现精益改善的突破。另外一个是数字化的精益，即在数字化建设中采用精益的思维理念，以低成本、可负担、可扩展的方式实现数字化建设的目标。

过去与霍尼韦尔的交流活动中，霍尼韦尔中国总裁余锋谈到：不去除浪费的自动化，就是自动化的浪费。确实如此，举例来说，拨算盘的效率低，那到底是打造一个拨算盘的机器人，还是直接使用计算机，毫无疑问，使用计算机才是真正的精益数字化。解决这一问题的过程中，并非是简单的解决做计算，而是用更高效、快速、低成本的方式做计算。

常见的精益工具有取消、合并、重排、简化。一般来说做系统实施的时候，都会先画流程图，然后交给供应商实现，但这不是正确的方法，流程图出来以后，还要确定中间是否还要修改，有没有数字化工具能改善流程。

举例来说，图中展示的报销环节，上了费控系统后，填空题就变成选择题，能够有效提升效率。例如贴票，现在只需要拍个照即可，财务也可以通过AI验票。从结果的角度来说，这一定是一个好的数字化项目，大大节约了报销的时间和人力。当然就目前来说，还有很多地方能够进一步优化，例如全电发票等等。最后需要我们思考的是，未来是不是还可以实现不报销，目前有的外企在涉及一些大额的资金会直接走企业的账户，减少员工的报销。当然，未来是不是繁琐的报销将不复存在，会有更高的解决方案，如果可以这一定也是一个巨大的效率提升。 

数字化助力精益管理突破升级，首先要先进行流程和工作的标准化，接着去寻找标准化中有无问题，进而进行精益改善。当然有的企业中每个部门都认为能改的已经改了，这时候精益就到终点了吗？并不是，传统的方式中，速度更快一点，路线更短一点、更少的物料，这些都有极限，到这样的程度后，就要考虑改变工作模式或者是工具，引入数字化来形成新的突破。

这里有一个案例是我们的实验室项目，如何把样品合并检验。对于药企来说，很多检测是需要凑批的，以此来提升效率。过去我们通过专人收集信息，以Excel的方式来排计划，但这样仍然没有提升效率。通过排程系统，我们将待检信息输入，与MES对接，由系统自动排，这样就解决了实验室的效率问题。

数字化助力精益管理措施的固化，精益的改善措施通常是将无序的管理变为有序，但改善措施需要长期维持来保证持续的价值。如果完全依赖于人员自觉，会逐渐行为变形从而降低改善的效果。而且如果离职换人、人的疲惫都会使效果回到最初的状态，所以就变成了提升和下降的波动过程。而通过数字化，数字化工具是对标准流程的固化，即使人员流动，已经固化的流程不会轻易改变，易于保持精益改善的效果，并成为新的改善起点。我们逐步建立一个新的标准再固化，就会一步一步向上走。

如果对于一家企业来说，资源是无限的，那么每个系统都可以做，但是现实情况是往往预算都很有限，有限的资源如何利益最大化？这是值得思考的。我们采用FOPEX的战略部署工具明确企业当前核心挑战和解决措施。直接影响企业战略目标的数字化建设优先投资，而不是花钱少的优先投资。

如图所示，企业就像一辆车，向着愿景出发，然而路上布满了大大小小的石头，有限的资源该首先攻破哪个石头，一定是路上最大的，且阻碍汽车通过的。对于一些小石头，虽然也会产生阻碍，但是并不影响通过，所以往往可以采用缝缝补补的战略，所以我们应当具备精益的思维去攻破实现战略的主要障碍。

对于很多IT同仁来说，往往会被老板问到：引入这个系统有多少产出？如果有精益部门，可以通过一些工具进行计算。例如采用精益的价值流工具，对比上系统前后所有stakeholder的流程变化，以量化的方式准确衡量系统价值以决定对项目预算的准确把握。

以WMS系统为例，会包含入库、取样、出库、盘库、库存管理、成品管理等流程。在分析时，精益部门会做影子跟踪，用秒表来计算各项动作的时间，通过时间来计算劳动力成本，过去人工用多长时间，现在通过系统和数字化工具用多长时间，省了多少人力，以这样的方式来计算时间，进而以时间转换为资金，通过这样的方式来计算。

另外一个是MES，如果被问到MES系统是否带来效率提升，很多药企同仁会认为对合规有很大帮助，效率提升不好说。我认为MES系统是很有必要的，如果没有MES和EBR，很多数据都是在纸上的，是不能被利用的，即使是使用AI，也需要数据原料。由于我们手工，纸质记录特别多，要填写东西也特别多，要检查的物料也很多，在这种情况下，MES的效率就产生了，要结合具体场景来看。

单纯来看，我们企业认为上WMS投入产出并不高，但是如果我们想要做EBR，也就意味着需要对产品赋码，所以就需要WMS，也就是说精益需要综合考量，以上讲到的就是IT和精益共同合作，得出的一些结论，而且有数据，老板就能够非常明确价值所在。

最后想分享的是数字化建设中的一些降本增效的措施。

中心化部署。集团型公司，可以建设一套软件，子公司共用，来降低建设和维护成本。

集中采购。集中需求，累计采购量，来降低采购成本。

国产替代。国产软件快速发展，可采购一些能够满足企业需求的软件。

低代码开发。临时性、过渡性、夹缝式需求可以采用低代码的方式来解决。

关于低代码，每个企业都有相应的工具，我们把所有企业的做过的工具汇总成平台，如果用户有需求，可以拿来直接使用，某种角度我们并不鼓励原创，直接使用可能会大大降低成本。需要注意的一点是尽量用于解决一些非GMP环境的需求。

由于我们是集团企业，所以我们每个企业之间都有一些能力外溢，各个企业之间有一些能力的互补，例如精益的资源、数字化的资源、合规验证的资源，相互之间可以更好的赋能。

以上就是我的分享，谢谢大家。