在数字化浪潮席卷而来的形势下，数字化转型已成为时代发展的必然趋势。诚然今天的数字化不仅是技术革新的体现，更是企业适应新环境，提升竞争力，实现可持续发展的关键举措。然而数字化转型是一个长期过程，企业面临技术更新、组织文化变革、数据安全、人才短缺和投资回报等挑战。

如今很多企业已经开始探索并布局数字化，但不同行业和规模的企业进展不一。近年来，人工智能成为全球数字技术创新最活跃的前沿领域，成为数字经济的新赛道和国际竞争的新热点。AI技术在加速数字化进程。从制造、交通、能源等基础行业，到医疗、城市、零售、家居等与人们日常生活息息相关的行业，AI技术推动了数字化变革，给人类社会带来了一系列改变。

作为CIO，数字化转型的领路人，面对日新月异的技术发展与难以预测的不确定性，又该如何拥抱新技术？做好哪些自我提升，以带领IT团队更进一步？笔者特别采访了来自不同的行业的4位资深CIO，希望能够从这些CIO的经历和见闻中获得一些启示，本文为系列首篇，受访嘉宾为泰康拜博口腔CIO姜正林，一起来看姜总的数字化转型之道。

姜正林 泰康拜博口腔 CIO

序言：做CIO，既要终身学习，也要培养业务敏感度，与业务双向奔赴，将带来更多价值。

CIO发展中心记者：能否简要讲述下您作为CIO的从业经历？

泰康拜博口腔CIO姜正林：谈到做CIO，我是2007年在天狮集团开始做CIO，天狮集团是面向全球且海外也有上百个国家分公司、全球上万家专卖店的直销企业，当时的天狮集团已经搭建了OA、ERP等系统，但是各个系统是独立的，并且真正的销售业务领域还未上线相关的系统。因此当时我工作的重点就是基于已有系统支持天狮集团的全球化业务，并着手全面IT规划，使得IT能够给业务带来更大价值。当时最大挑战就在于系统间独立，并且协同和共享的意识相对薄弱，对于信息孤岛造成的问题和效率低下并没有充分的重视。

由于当时业内并没有相关的优秀行业解决方案参考，因此我选择了求助大的IT供应商公司的CIO，让他们分享并学习这些全球化企业的IT建设和管理经验，比如微软、Cisco、Oracle、IBM等公司。通过交流学习，我进一步认识到了IT规划、数据标准的重要性。尤其当时移动互联网快速发展，销售从线下转到了线上，IT需要给最高管理层提供实时的数据决策支持，对应的系统的全球化部署也是一个巨大难题，所以我们通过领先的全球化的云服务厂商来解决国际化业务的问题，并学习其最佳实践，全面进行公司的IT规划，并根据规划逐步做系统落地、从国内到国外，最后到全球的数据的同步与共享。

作为一个CIO，要想取得成绩，我认为离不开持续的学习，同时也需要老板对于IT的支持，当时天狮集团的老板对于IT如何创造价值具有很深刻的认知，这也为整个数字化工作的开展提供了有力的保障。可以说在天狮集团的十年，我真正做到了IT深入业务，IT部门并不是一个被动接需求的部门，我会参加业务的会议和活动，真正融入业务。由于IT负责全流程规划，所以视角更加具有整体性，因为任何新的业务模式和方案会贯穿上中下游的关系中，因此产生的方案也会更加完备。

2017年加入泰康，记得一进来当时老板就提出了两个让人摸不着头脑的需求，一个是搭建一个安灯系统（这里提到安灯系统就是在生产制造企业流水制造线中，每个员工发现异常，都可以按下代表事件不同严重程度的不同颜色的灯，小问题可能一个班组停下，更严重的问题车间停下，最严重的问题整个工厂停下，通过这种方式来保证产品质量），另一个是如何降低老人摔倒率。当时我想，这两个需求怎么想也很难和IT搭边，但IT要从客户的角度出发。保证老人不摔倒这一需求，深入到业务中就能够发现，除了物理上保证园区地面不湿滑，另外在一般情况下，老人摔倒前的一段时间（一天或一小时）生理指标都会产生一些异常，所以通过对其生理指标的监控，出现异常提前干预，或许就能大幅降低老人出现意外摔倒。安灯，就是为了安全，园区任何人无论职务高低、客户还是员工，都可以对异常风险、异常事件在手机端发出，这些异常都会被分级得到及时处理，这就是一个以客户为中心如何通过科技提升园区的服务、安全的质量和良好体验典型案例。

作为CIO，应当明确IT需要介入到业务的运营流程中，通过业务运营产生价值为自己的使命。首先通过系统和应用支持业务，通过系统优化业务流程，通过系统获取数据，并用数据来优化运营过程，实现真正的数据赋能。过去所谓的信息化阶段，企业中更多是点状的IT建设，我在乙方时，就是围绕企业需求，哪里有需求，就在哪里上系统。成为CIO后我更加意识到IT整体规划的重要性，如何建平台，怎样通过数据反哺平台，如何通过数据驱动决策等，都是需要CIO们去思考的。

2019年被派到泰康拜博口腔做CIO，从某种程度讲，除了OA和ERP，整个IT建设可以说是“空白”的，全国HIS竟然好多套，数据更没有标准，所以当时第一步统一了全国的门诊HIS系统，同步经过下一线，与管理层沟通，进行了全面的IT规划，到2020年底，我们已经搭建起核心的7大系统，7大系统底层数据有统一标准。当然这些系统不是凭空而来的，也并非全是业务部门提出的需求，是我们带着团队，在门店中、诊室中、客服中心的真实业务场景中发现问题、访谈痛点，发现需求，与业务共同讨论后进行合理的IT规划，上线了这些系统，初步做到业务有支撑、管理有抓手、决策有数据。

这个过程也不是那么轻松，当时我的团队被称业务称为公司“灯管家”，白天我们做方案，晚上下班我们拉着业务一起开会讨论方案，最后我们出方案，基本上都是我们最晚离开公司来关灯的。当然很多系统如何做，业务也没有可参照的对象，为了提高效率，我们会基于调研和理解，设计出几种方案，给到业务做选择，业务做出选择以后，我们再来落地。作为一家连锁口腔，数据的准确性要求更高、标准尽可能统一，比如当时我们把全国8000多个医疗处置项统一优化为800多个，系统的流程标准化也进一步促进了业务效率的大幅提升，数据的标准化给业务决策分析更精确。

CIO发展中心记者：过去的从业经历中，有哪些挑战是您印象深刻的，采用了何种解决办法？

泰康拜博口腔CIO姜正林：我认为对于IT从业者来说，首先要有一个信念，就是“将不可能变为可能”。随着移动互联网发展，公司业务已经逐步将线下业务和客户转移到线上，作为线下业务的补充。当时我们搭建了一个B2C平台，但是在2012年，一个线上业务活动，需要并发上万，要满足数万级的并发，当时我们已有的系统并发连1000都达不到，传统技术架构难以满足需求，业务以为最简单的做法就是买服务器搭建新的系统，但现实情况是这种体量的并发不是持续的，有波峰也有波谷，因此大规模采购服务器势必会带来资源和成本的浪费。所以除了技术架构重新优化支持高并发的架构外，服务资源我也在圈子内发布英雄帖，甚至还联系到了一些游戏公司，当时国内还没有真正意义的云服务商，经过多方沟通，我们最后我选择当时以天为计价单位的亚马逊云服务（AWS）在新加坡的IDC来部署我们的应用，以支撑业务的高并发，当业务并发量下降，我们就把服务器资源释放，当时的系统改造从老板提出需求至上线，我和团队只用了三个月的时间，所以说CIO要有能力能够将不可能变为可能，前提一定要懂技术，才有可能带领团队不断学习进步。

第二件事也是在天狮，当时在中国上了一套业务系统，花了一年多时间将前中后台与ERP打通，但当时面临的问题是在中国本土这些工作都做完了，海外市场怎么办？面临不同的产品名称、价格、税务政策、法律法规，不可能每个国家都单独部署一套业务系统，所以我先做了俄罗斯的系统，做完以后我发现不同系统中，零售业务是共通的，所以我就抽象出了一个业务的底层平台，也就是今天流行叫的“业务中台”，将底层共同的业务功能，例如物流、供应链、订单、结算抽取出来，同时将当地个性化内容放到前端，这样的业务中台就实现了全球范围内的共享。该业务平台中，我们做主数据管理、产品管理，同时制定了相应的标准与ERP相对应，每个国家只做前端，并产品化。由于自主研发并产品化了多语言配置，后续基本上一个新的国家只需要给到主数据、翻译成当地语言，初始化数据等，就可以开展业务培训和上线了，整个项目成本大大缩减。CIO的任务，不仅仅是上系统，要有产品思维，并把不断抽象业务和优化技术架构，避免“重复造轮子”，从而降低系统建设成本。

让我自豪的第三件事，就是在泰康之家做的那张报警定位卡，养老社区在各种地方都有拉绳报警，但问题就是老人遇到意外报警的时候不一定在拉绳旁边，第二拉绳后对端响应的服务人员无法判断发生了什么事情，所以拉绳后都是好几个人跑点，且存在很高比例的误报，且跑点人工成本也很高，所以如何解决这个难题成为我的任务，移动报警的解决方案迫在眉睫，一是解决报警问题，二是定位问题，三是走失问题，市场上的产品能定位的不能报警、能报警的不能防走失，园区内外的差异，那只有自己干了，我带领团队，亲自从功能设计、功耗测算、到通信模块选择、物联网布设、定位设计等，同时也将消费、门禁等集成在一起，在园区做了电子围栏，出了园区也可以定位，做出了具有自有知识产权的报警定位卡，解决了报警定位的安全难题。这个项目也申请了国家发明专利，也是我做养老IT最自豪的成果。

最后是我认为IT不能闭门造车，场景不是在会议室想出来的，而是要从业务场景梳理客户流程，尤其是ToC的业务，对于泰康口腔来说，门店多，管理幅度大，细枝末节的场景很多，在IT资源有限时，就需要去框定边界，要从运营的流程看客户，从客户服务看运营。因此我们在建系统时，就按照客户、运营两个角度来做，场景标准化，数据标准化、结算标准化、流程标准化、线上线下打通，所以今天泰康口腔的IT系统作为领先的平台，也是在深刻的洞察业务需求的基础上，跟业务一线一起建设起来的，对于连锁机构从某种程度上，IT系统可以标准化运营流程，最终实现集约化管理带来的效率提升。

CIO发展中心记者：您认为今天的数字化与过去的信息化有何本质区别？

泰康拜博口腔CIO姜正林：过去的信息化，更多是业务部门从职能角度出发，所以导致形成了很多信息孤岛。今天的数字化更加看重数据的支撑，以及通过数据来反哺并进行业务决策，由于数据是多种多样的，既有结构化数据，也有非结构化数据，如何挖掘有价值的数据非常重要，需要基于大数据来洞察客户的需求。以泰康拜博口腔为例，需要针对用户的健康数据挖掘用户需求，以及潜在的商业价值。如今火热的AI也是如此，需要具备底层的数据支撑，才能发挥作用。

我认为数字化的价值就在于IT标准化业务，通过数据来再反哺业务。信息化和数字化对于业务部门的要求也不尽相同，过去做信息化，更多的是IT上线一个功能，业务使用。而数字化，要求业务深度参与进来，才能更好的推动数字化的落地。

CIO发展中心记者：怎样跨越信息化到数字化的关键时刻？

泰康拜博口腔CIO姜正林：我认为不同企业，有不同的方法。像我从接手泰康拜博口腔整个建设历程来说，信息化与数字化是同步进行的，所以不存在所谓的跨越时刻。在我看来，CIO更像一个布道师，所以懂业务非常重要，不懂业务的话，科技赋能业务就无从谈起。首先IT要懂业务，其次还要让业务明确如何通过数据来优化决策，达成一种润物细无声的效果，在方向和技术不明确的时候，还可以通过POC的方式，拿一个小场景做验证，让业务切实看到能够带来哪些帮助，通过种草的方式提升业务的数字化认知，激发其使用的欲望。我很喜欢给业务部门“种草”，在不断的“种草”下，业务部门获得了更多试用新产品的机会，我们也共同探索出更多解决问题的方法。像今天AI如火如荼的发展中，业务部门通过一些场景测试，AI认知也随之进一步加深，这是作为技术部门，给业务部门提供思路非常巧妙的一种方式。

CIO发展中心记者：如何看待AI与数字化的结合？

泰康拜博口腔CIO姜正林：客观来说，Deepseek的出现，对于数字化的影响还是很大的，我认为可以用三句话来形容今天的AI，第一就是AI让过去简单的事情今天通过AI替代而消失，第二就是AI让过去困难的事情变得简单，第三就是AI让过去不可能的事情变为解决一件困难事情的可能。

可以说如今尝试AI的成本非常低，过去很多公司还设有专门的AI部门，随着AI被每一个人刻进DNA，可能未来专门的AI部门会慢慢消失。对于企业来说，不需要再做底层算法，更多的是要聚焦于业务场景，做数字化要懂AI，做AI的要懂业务，才能做好应用架构。AI可以替代很多开发， MCP实现了大模型环境下调用各种应用可能，工具越来越多，发展越来越快，对于CIO技术能力和认知的要求也在持续提升。

但AI也有一定的局限性，今天的AI可以写代码，但是暂时还无法搭建技术架构。所以对于CIO而言，如果没有做技术架构的能力，仅靠采购来推动数字化，未来将面临更多挑战，也非常不利于CIO的个人发展。我的观察是如果一家公司能够把AI应用的很好，那这家公司一定对于自己的系统有充分的掌控力，这种能力带来的直接影响就是不会过多受到供应商的限制。

我认为我个人是非常懂业务的，但懂业务不意味能做业务，但目的是为了把IT做的更好。我们CIO小群总是在讨论一个话题，就是数字化项目到底应该是IT牵头还是业务牵头？我认为未来这个边界还会逐步弱化，哪方能够掌握局面，创造更多价值，把整体的方案和理念理解到位，谁就可以当项目Leader。我个人也是如此，在与业务部门开会时，我也非常愿意提出一些创意，甚至有可能在当时是非常超前的观点和建议，有时候业务并不能做到100%理解和接受，但我依然愿意与业务双向奔赴，共同探索。

CIO发展中心记者：CIO该如何为企业带来业务价值？

泰康拜博口腔CIO姜正林：还是这句话，CIO一定要懂业务。举例来说，我回到泰康拜博口腔的第一件事就是汇报IT未来的三年规划。首先我要做的就是分解公司的战略，泰康的公司战略很具象，第一是要支持战略，第二是怎样通过科技实现降本增效，第三就是如何在扩张规模时降低成本。我在做规划的时候，首先把业务战略分解成科技战略，进行战略分解。接着与业务部门达成共识。同时我的视角不会仅局限于国内，也会关注国际上口腔行业的发展现状，来帮助企业找到更好的发展路径。

我建议IT一定要跑在业务前面，想要创造价值，要与业务双向奔赴，而不是坐等需求。这样IT创造的价值才是业务所认可的。而且相对来说，业务部门往往有着清晰的职能划分，看待业务更加聚焦于某个环节，但CIO不同，CIO看业务的视角则是整个流程，具有一定的整体性，所以从某种角度说我认为CIO对于业务的理解有特殊的优势。

CIO发展中心记者：对于CIO未来的职业发展，您有何建议？

泰康拜博口腔CIO姜正林：首先一定要终身学习，千万不要把自己定位成管理者。第二从个人发展的角度来说，要具备一定的沟通能力，在与业务沟通的过程中促进达成共识，产生共鸣。第三就是要强化带团队的能力，孤木难成林，所以团队的凝聚力至关重要，学习型组织才有生命力，且慈不带兵，严格要求也要以身作则。第四就是要强化团队的技术和方案能力，在与供应商的合作中保证双赢，避免被供应商牵制，以上就是我的建议。

结语

确如姜总所言，今天的CIO不但要具备技术能力，而且要持续学习业务和技术，以跟上时代发展的脚步。当然软实力也不容忽视，提升沟通能力，打造出一支“能打硬仗”的团队，这些都将会为CIO的发展带来充分的帮助。做到独善其身，也应做到与业务部分双向奔赴，根本上来说，IT与业务有一个目标是一致的，就是共同推动企业在波涛四起的商海中，乘风破浪，扬帆远航。

本篇完，系列内容未完结，敬请期待。