随着人工智能、大数据、互联网、机器人流程自动化（RPA）等技术的迅猛发展，数字化、智能化正逐渐引领新一轮全球生产力的革命，以新一代信息技术为代表的新质生产力成为企业转型升级的核心推动力。此外，新技术、新模式和新业态的层出不穷，给传统纺织业的业务带来了前所未有的新挑战。

中国中纺集团，作为棉纺行业的佼佼者，始终肩负维护国家棉花产业安全的重任，并致力于打造具有全球竞争力的国际一流棉花纺织企业。数字化建设要以技术融合与生态构建为核心，通过多维度技术应用实现了业务流程优化、数据质量提升及业务模式创新发展。

本期受访嘉宾为中国中纺集团有限公司棉花事业部副总经理兼信息化中心主任骆学农，骆总分享了棉纺行业数字化转型所面临的痛点和难点，以及如何破局。他建议CIO要成为六边形战士，成为企业高质量发展的推动者和赋能者。以下为本期访谈详细内容。

骆学农 中国中纺集团 棉花事业部副总经理兼信息化中心主任

CIO发展中心记者：您何时开始做CIO，当时企业发展面临哪些痛点？

中纺集团骆学农：就我个人的从业经历而言，可以说是从信息化、数字化到智能化三期叠加的信息化从业者。公司最早的信息化建设，是“从无到有”的阶段，建局域网、上OA、上财务软件、上ERP。到数字化时代，拥抱互联网、平台化、移动化、数据治理和数据中台。智能化时代，积极拥抱AI+，赋能企业的高质量发展，这些我都有幸全程亲历和参与。

我开始负责公司的信息化工作是2007年，当时接到公司统一财务系统，用新的ERP去替换老系统的任务，原因是当时业务转型，公司跨界粮油新业务，新业务没有信息系统支撑，所以通过选型，开展了粮油业务的业财一体化实施建设工作，进而逐步扩展到棉花、纺织、成衣等其他业务领域。

我认为当前企业的主要痛点就在于如何实现高质量发展，受到贸易战以及全球经济下行的不利影响，业务发展面临很多新挑战、新困难。企业要通过业务和管控的转型升级，积极主动应对挑战，实现高质量发展。其中，数智化就是当今企业转型升级最可依赖的手段和工具。

CIO发展中心记者：您担任CIO期间，遇到最大挑战是什么，如何突破？

中纺集团骆学农：我认为不同阶段所遇到的问题也是不同的，最早大家都不清楚什么是ERP，我们从财务软件替换到ERP业财一体化，刚开始可以说一头雾水，并不明确ERP能给企业带来什么，这经历了一个重新学习和认知的过程。那时讲究全流程端到端用同一套软件进行覆盖，但在思想观念、建设方式、团队能力等方方面面遇到不小的困难与挑战。而且当时的业务员在思想认识上存在误区，认为ERP既会帮助自己也可能会替代自己，使用者比较担心新技术对于自身岗位稳定性的影响，所以做好业务用户的思想工作就是一个很大的挑战，相信今天我们开展人工智能+行动同样会面临这样的矛盾，甚至更为突出。

除了员工以外，我们还要做高层领导的思想工作，我还是挺幸运的，当时公司的高层领导的思想意识比较超前，也非常开放包容，愿意尝试用一些新技术、新手段，加强内部管理，提升企业的核心竞争力。对于信息化主动性高、需求迫切的业务板块，我们会集中优势IT资源优先给他们上系统，随着系统效果的慢慢显现，其他有顾虑的业务领导的思想也会慢慢转变，主动找到我们要求上系统，这种“标杆示范+各个击破”的建设实施策略有效化解了流程变革和系统实施的各种阻力。

今天进入数字经济时代，虽然全社会对于数字化、智能化的认知在持续提升，但企业内部推动数字化转型相较信息化时代并不会变得更容易，因为数字化转型相比信息化建设，无论是组织、管理、认知、技术和人才的要求更高了。信息化和数字化一定都是“一把手工程”，自上而下的要求和支持显得尤为关键。从国央企层面来说，国资委也在不断出台数智化转型的各种工作要求，推动央国企加快落地人工智能+行动，可以说如今国央企开展数字化智能化转型的外部环境越来越好了。当然也有人认为AI的深入应用，可能会影响IT人自身的地位，“AI要革IT人自己的命”，的确，当前代码审核、代码补全、文档生成等传统程序员工作，AI都可以完成，甚至比人做的更好，在当前AI快速发展的新形势下，主动接受和拥抱新工具和新变化永远是一种成熟乐观的职业心态。通过主动掌握和应用AI，传统IT人应该能在企业中找到自己的新定位、新角色。我听到过一种大胆的预言：未来随着AI数智人和具身智能在企业的不断普及，传统的IT部门也许有一天会转型为“智能人力资源部门？”，让我们拭目以待。

我们在公司内部也进行了多次AI培训和宣贯，“请进来、走出去”，让各级部门一把手真正了解AI，大模型能够提供哪些帮助，还有哪些不足和缺陷，对传统岗位还有哪些挑战，以及未来如何化解。大模型的强化训练RL是对齐大模型对人类文明的认知，在企业推动人工智能+行动首先也要对齐各级领导和全体员工对AI的认知和预期，CIO更像是一个“传道者”，所以CIO不但要做好技术，还要做好传道，将深奥的技术概念讲的通俗易懂。

CIO发展中心记者：您认为数字化与信息化有哪些核心差异？

中纺集团骆学农：第一个差异就是IT与业务的深度融合要求更高。做数字化转型的核心的是业务转型，不论业务模式、盈利方式、管理流程、还是客户服务，数字化转型一定会给业务带来转型和变化，有的时候这种变化还是颠覆性的，所以数字化转型比信息化建设更有挑战性、更不容易取得成功。

第二个差异就是对数据工作的认知和要求完全不同，信息化时代，数据是一个副产品，新系统建设好，沉淀下的数据，通过数据加工成各类业务报表和BI分析，所谓的“信息孤岛”、“系统烟囱”都是这个时候出现的。但我认为这不应该成为经常被批评指责的理由。因为正是有了这些“孤岛”和“烟囱”，才有了系统化、结构化的业务数据。如果没有信息化时代沉淀下来的海量一手数据，又如何能开展数字化转型工作呢？所以我们应当以一种更加历史、客观和理性的态度看待信息化时代的数据工作。

数字化转型的重点工作之一就是实现链接，通过平台和数据打通人和人、人和系统、设备与设备、设备与人、设备与系统之间复杂的链接，我们的数据治理工作就是形成这些链接的“粘合剂”、“催化剂”。数据治理工作很重要但没人愿意干，有人称它为“下水道工程”，费时、费力、费钱、见效慢，在企业的数字化各项工作中属于典型的“脏活”、“累活”、“苦活”。数据治理又是一项长期的工作，不能用系统建设的方式搞数据治理，“有发令枪，没有结束号”，所以我们只能坚持不懈、持之以恒地推进数据治理工作，数据治理没有最好，只有更好。

第三就是对组织和人的要求更高了。不单是IT人员，业务人员、各级领导对于数字化系统认知度、参与度要大大高于信息化阶段，有的数字化项目需要一把手深度参与，否则很难达到项目的预期目标。由于棉花行业的小众性和特殊性，我们没有太多的标杆企业和成功案例供参考借鉴，我们的商情大数据平台及基差交易系统，都是IT部门和业务部门一起从零开始一点点建设起来的，衷心感谢公司领导自始至终全力支持和信任我们在无人区的探索和创新。

另外一个案例就是我们在第二次实施SAP的ERP时，没有选择用一套系统贯穿整个业务和财务的方式，因为业务是灵活的、易变的、动态的，财务是标准的、统一的，用一个标准的、固化的软件和流程满足一个易变的、灵活的业务要求，这是不可能完成的任务。我们探索借鉴先进企业的成功经验，将SAP的业务功能从套装软件中解耦出来，通过低代码敏捷开发方式独立开发建设业务管理平台，支持业务的动态、灵活的变化，对业务支撑和管控的颗粒度更精细了，与周边系统和产业链上下游系统的集成更便捷了，系统的性价比和效率反而更高了，最终生成标准化凭证送到ERP标准财务系统，完全满足集团对于财务工作的统一化、标准化和合规化的要求。实践证明，这种方式兼顾了财务工作的标准化和业务工作的灵活性，适配了公司业务的高速发展，满足了集团对风险实时管控的要求。据我了解，这种实施建设模式如今被越来越多的企业所采用。

CIO发展中心记者：您认为CIO怎样为企业去带来业务价值？

中纺集团骆学农：首先要懂业务，必须做到懂所有业务环节的流程、痛点、难点，对于业务模式的新动向、新趋势，也要积极跟踪学习。其次，对IT新技术的持续迭代学习也是一名合格CIO的必修课，从ERP建设到互联网思维、平台化、移动化，到数据中台、数据治理，到智能制造、工业互联网，到现在最热的机器学习、深度学习算法、生成式AI大模型等。所以CIO必须具备很强的自我学习、总结提炼和创新应用的能力，要将技术术语用业务人员听得懂的语言诠释出来，获得领导和业务对应用新技术的认同感，消除对技术的陌生感和距离感。

CIO发展中心记者：对CIO的职业生涯发展，有何建议？

中纺集团骆学农：CIO需要提升全方位素质，六边形战士任何一边有短板都是不行的，无论是沟通能力、协调能力、组织能力、管理能力和技术能力，智商、情商、逆商都很重要。CIO是一个变动比较频繁的岗位职业，长期坚守并不容易。我的很多CIO同行朋友有选择转型做业务的，有的转型去做管理的，有的又回归做CIO工作的。相对来说，我个人还是非常喜欢IT新技术，学习能力需要建立在喜欢之上，俗话说“爱好是最好的老师”，如果真的喜欢一个事物，那学习的过程也能找到乐趣，不会感觉到枯燥乏味，如果不喜欢，学习新技术是一个痛苦的过程。

尤其AI时代，虽然AI技术才发展了短短70年，但其背后的理论逻辑、应用逻辑和工程逻辑与信息化时代，互联网时代出现的IT新技术，很不一样。例如人工智能的基础算法大都建立在现代数学的基础之上，要想在人工智能时代能够熟练驾驭AI这匹“烈马”，CIO最好能具备一定的高等数学、线性代数、概率统计、信息论等现代数据的基础理论知识，真正从技术理论底层理解人工智能算法的运行逻辑，在纷繁复杂的业务实践中合理地应用AI技术，这些都需要CIO不断加强自我学习。

结语

的确，面对日益复杂的市场环境，竞争与内卷成为常态，那么随着数字化转型的加速，当下的CIO不但需要突破传统技术管理者的角色定位，还要构建包含六大核心维度的复合型能力体系，成为"六边形战士"，这融合了现代企业对技术领导者的多维要求。主要体现在以下六个方面供参考：

1.技术深度与架构能力。

作为数字化基座的构建者，CIO需精通云计算、AI、区块链等前沿技术，更要具备系统架构设计能力。专业深度是立足根基，把握新兴技术趋势。

2.战略视野与商业洞察。

超越IT部门的局限，CIO应成为企业战略的"共谋者"。需掌握商业模式画布、价值链分析等工具，像商业领域六边形战士般，兼具市场洞察与风险管理能力。例如通过数据中台建设打通业务闭环，实现技术投资与商业价值的精准匹配。

3.业务协同与生态构建。

依托协作能力构建共生网络，CIO需建立"技术+业务"双轮驱动机制。

4.创新孵化与敏捷迭代。

具备"创新思维突破路径依赖"能力，建立创新实验室机制。

5.风险管理与合规治理。

面对日益严苛的数据安全法规，CIO需构建包含网络安全、隐私保护、伦理审查的立体化治理体系。

6.领导力与组织变革。

领导才能要求CIO应具备技术布道能力。通过建立数字化人才梯队、推行组织变革，驱动企业数字化转型。

本篇完，系列内容未完结，敬请期待。