背景介绍：近年来，越来越多企业开始尝试将内部打磨成熟的数字化产品推向市场，希望借此推动IT部门从传统的成本中心向利润中心转型。然而，这条路究竟是一条新的增长曲线，还是一个容易陷入资源错配的”陷阱”，在CIO群体中始终存在争议。
支持者将其视作IT能力变现的天然路径：既然系统产品已经支撑了内部数万员工的全链路业务运转，只需稍加标准化改造，就能服务同行业客户，成为企业第二增长曲线，同时还能反向倒逼内部IT能力升级； 反对者则认为这是错位的幻想，内部产品依托甲方资源、定制化需求与内部行政推力成长，缺乏市场化产品打磨与商业化运营能力，对外输出不仅投入大、周期长、获客难，还会分散IT部门服务主业的精力，最终两头落空。
基于此，CIO发展中心特别采访到碧生源IT事业部负责人张维军。作为已经走出这一步的实践者，张维军分享了他们两年多的探索经历。在他看来，内部产品能否成功走向市场，并不取决于技术本身，而取决于是否真正拥有行业经验、市场意识以及持续经营的能力。
碧生源控股有限公司 IT事业部负责人 张维军
从内部IT部门，到独立经营的科技公司
2024年初，在企业推动经营机制改革的背景下，碧生源鼓励各业务单元和职能部门成立独立核算、自主经营的公司。借此契机，IT事业部成立了北京诺通科技有限公司，正式开启了内部IT能力商业化的探索。
经过两年多的发展，公司已经形成了三大对外产品方向：私域微商城、医药O2O数据采集与分析投流工具，以及数字员工解决方案。目前，这些产品和解决方案已与十余家医药、零售行业知名企业达成合作。
回顾整个过程，张维军坦言，最大的挑战并非技术，而是市场。
“过去我们一直是甲方思维，更多关注如何满足内部业务需求。真正走向市场之后才发现，缺乏市场化运营经验才是最大的短板。”
目前，公司获得客户的方式仍主要依赖产品成熟度、解决方案能力以及价格优势，而不是成熟的市场营销体系。相比之下，内部机制反而给予了较大的支持。公司管理层为独立经营提供了充分授权，在考核机制上没有形成明显掣肘，让团队能够更加专注于业务拓展。
技术层面的挑战则主要来自AI的发展速度。特别是在数字员工、AI数据分析等方向，产品始终处于持续迭代过程中，需要不断将新技术与实际业务场景结合。
CIO最大的优势，不是技术，而是业务理解
有些业内人士认为，企业内部IT团队容易陷入”拿着锤子找钉子”的误区，把只适用于自己公司的系统包装成产品，却发现市场并不买单。
对此，张维军不完全认同此观点。他认为，关键不是产品来自内部还是外部，而是产品选择的方向是否建立在企业长期积累的业务能力之上。真正值得商业化输出的，不应该是企业所有的内部系统，而应该是那些已经在行业实践中验证过、能够解决同行共同痛点的能力。“要用自己最擅长的东西，去解决行业共性的业务问题。”
他坦言，与专业软件公司相比，企业自己开发的产品未必在技术上做到最好，但企业最大的优势在于长期沉淀下来的业务理解。以碧生源目前重点推广的私域商城解决方案为例，真正吸引客户的不只是系统本身，更重要的是配套输出的运营经验。
碧生源自2018年开始布局私域运营，经历过成功，也踩过不少坑。这些多年积累下来的运营方法论，能够帮助客户少走弯路，更快发挥私域业务价值。这种”产品+运营经验”的整体解决方案，也是传统软件厂商难以复制的竞争优势。
独立核算，是IT商业化最重要的前提
在谈到，如果CIO希望带领团队走向市场，最需要向企业争取什么？面对”独立核算权”和”市场化招聘权”两个选项，张维军毫不犹豫地选择了前者。
在他看来，独立经营首先意味着对经营结果负责，而经营的核心就是盈利。无论是扩大收入、降低成本，还是提升效率，都需要围绕经营目标进行资源配置。因此，拥有独立核算权，是建立市场化经营机制的基础。人才当然重要，但人才应该随着业务发展逐步配置，而不是一开始就无限扩张团队。他认为，对外经营后，CIO需要像真正的创业者一样统筹资源，对业务发展负责；至于行政、人力、财务等后台支持，则完全可以借助母公司的共享资源完成。
技术人最大的误判，是低估销售
回顾行业中不少内部产品商业化失败的案例，有人认为失败源于过度追求产品完美，也有人认为根本原因是销售能力不足。张维军更倾向于后者。在他看来，没有任何IT产品能够做到上线即完美，所有成熟产品都是在不断迭代中成长起来的。
真正容易被低估的是市场销售。
“从技术人变成销售人，从甲方变成乙方，这不仅仅是岗位变化，更是思维方式、服务意识和定位的全面转变。”
过去内部项目更多依靠组织推动，而市场竞争则完全不同。“酒香也怕巷子深”，再好的产品，如果没有市场渠道，没有行业影响力，也很难获得客户。因此，他建议准备商业化的团队尽早建立销售合作渠道，加强行业宣传，让更多目标客户了解产品。更重要的是，要始终围绕客户价值展开服务。
目前，诺通科技采取的是”共创+陪跑”模式，即帮助客户完成系统建设和业务落地后，再逐步将运营能力移交客户团队，而不是依赖技术绑定实现长期收益。这样不仅能够帮助客户建立自己的数字化能力，也进一步提升客户IT部门在企业内部的话语权。
走出去之前，先回答三个问题
对于正在考虑内部产品商业化的CIO，张维军并没有简单地认为哪些企业适合、哪些企业不适合。他认为，更重要的是企业是否具备相应的发展环境，以及是否真正做好了准备。
结合自身创业经历，他总结了三个必须提前回答的问题：第一，企业究竟有什么真正值得拿到市场上的产品或解决方案？它服务的是哪些客户，又具备哪些不可替代的优势？第二，团队是否做好了身份转换的准备？从甲方走向乙方，不仅需要更强的服务意识，也需要具备商务谈判、客户经营和持续交付能力。第三，也是最关键的一点，是否拥有可靠的市场拓展渠道？产品再优秀，没有客户来源，同样难以实现商业闭环。除此之外，人力管理、财务管理等经营能力，也需要在创业过程中不断学习和完善。
走出去，是一次能力升级，更是一场创业
在张维军看来，内部IT产品商业化没有标准答案，也不存在适用于所有企业的成功路径。它既不是简单地把内部系统卖出去，也不是一次普通的软件创业，而是一场从技术思维向经营思维、从内部服务向市场竞争的全面转型。
过去，IT部门更多承担的是支撑业务发展的角色；而走向市场之后，则意味着既要创造客户价值，也要创造商业价值。对于CIO而言，这既意味着更多的发展可能，也意味着必须承担更大的经营压力和失败风险。“走出去，给自己的职业发展创造更多可能。当然，也要做好接受失败的心理准备。在当前环境下，创业意味着机会，也意味着压力。”或许，内部产品商业化从来都不是IT部门唯一的出路，但对于那些真正拥有行业积累、市场意识和创业精神的CIO而言，它正在成为一次重新定义IT价值的新机会。
