受访者：曹光正，资深CIO
履历背景：先后任职诺和诺德、阿斯利康、默沙东、诺华四家全球TOP10跨国药企和金杜律师事务所。
采访主体：CIO发展中心
第一部分：跨行业转型
问题1：从跨国药企到国内律所，药企和律所一个管“生命科学”一个管“商业规则”，当时是什么推动了这个决定？跨国药企是“制度赋权”，律所是合伙人自治下的“信任赋权”，您在律所赢得第一份信任靠的是什么？
曹光正：我在外资药企一共工作18年多，先后供职诺和诺德、阿斯利康、默沙东、诺华四家全球前十药企。在诺和诺德，我几乎从零搭建IT领导班子，团队从2个人发展到后来的20多人；2007年加入阿斯利康中国，是中国管理团队成员，主要负责销售、市场、生产运营、医学相关业务线的IT策略与应用和团队建设。全球制药行业原研药企的研发投入巨大，普遍要拿出15%-20%营收投入新药研发，我一直对新药研发抱有浓厚兴趣。2012年我加入默沙东研发中心，当时默沙东宣布在北京建立亚太研发中心，专注新药临床与注册以及全球临床数据管理和统计方面的研究；后续加入诺华中国生物医学研究所聚焦在新药物的早期发现与动物实验。四家外资药企的经历，让我完整覆盖制药企业的销售、市场、生产、临床、药物早期发现等不同业务板块的数智化应用及系统化建设，作为中国区数智化负责人，背后强大的全球数字化技术体系提供了有力支撑。
18年加入到国内律所有一定偶然性。一方面出于家庭规划，孩子当时就读高中，准备申请美国大学，家庭需要我能有机会从上海调回北京。另外，也是出于好奇心，我大学还曾经代表院系参加过辩论赛，所以对于律师这个职业也有一种亲切感。2018年，我所在的律所已经成为亚洲领先律所，在亚洲拥有5000多名员工，二十多个办公室。业务的规模和全球化都对律所IT建设提出了更高要求。对我而言也是很有吸引力的职业发展机会，为此我从跨国药企进入了国内律所。
坦白说，职业经理人进入合伙制律所担任信息部门的管理负责人很有挑战性。首先体制上，律所是合伙制内部非常重视多维度的沟通，与企业的制度化安排非常不同；其次面对的人群也很不同，律师尤其是合伙人对服务标准要求极高，而企业员工对IT的依赖程度和要求远低于律师。
至于在律所拿到第一份信任，核心靠专业能力。我刚入职时，律所正计划上线多因素安全认证体系，我引入基于证书的新型认证方案，替代传统硬件令牌方案，直接为事务所节省一百多万元的成本，用新技术实现降本增效，这是获得信任的第一步。后续在各类平台系统建设过程中，持续把IT价值呈现给合伙人和律师群体，进一步夯实这份信任。
问题2：从药企到律所，CIO的底层方法论哪些能迁移、哪些必须清零？有没有药企经验在律所反而帮了大忙的情况？
曹光正：数字化的底层逻辑是相通的：技术为业务赋能，IT是业务的合作伙伴，这个理念在药企和律所都成立。但二者的组织运行模式差异巨大。大型药企以自上而下策略驱动，依托全球总部的统一框架，中国区匹配项目与资源落地业务目标。而律所个体目标多元，各个合伙人团队诉求各不相同。CIO必须切换到管理合伙人视角，思考如何帮助律所增收、借助技术构建竞争优势，平衡IT资源投入，解决事务所整体层面的问题。
药企本质是不同业态的集合，生产、研发、销售服务对象不同，但核心对IT的诉求其实是一致的。而律师属于专业服务行业里最难服务的群体，律师习惯向客户输出极致专业与极致服务，对IT同样会提出极高标准。IT团队如果拿不出对等的专业能力和服务水平，在律所内部的处境就会比较艰难。药企那套面向生产、研发体系的工作方法，在这里不能直接照搬。律所IT的核心，是要让律师实实在在感知到IT带来的价值。
问题3：您有一句名言“让数智化润物细无声”。这个理念是怎么形成的？面对律师这样高学历、高自主性、对工具极度挑剔的用户群体，“润物细无声”具体怎么落地？
曹光正：所谓润物细无声，不是悄无声息没有变化，而是变化可被感知，很多工作要做在前面，让用户实实在在体会到改善。
刚到律所的时候，IT团队自身能力有待提升，面对要求苛刻的用户，团队信心不足，同时全所上下对IT的诉求又非常多。我们直面这些现实，开展大量座谈，分别和秘书助理、律师、合伙人面对面沟通，还组建了“IT达人团”，邀请对技术感兴趣的合伙人、律师、秘书、行政人员加入。借助他们的视角，收集真实诉求，反向指引IT部门的工作方向。
“润物细无声”讲究预判风险、提前布局，把问题解决在发生之前，再带动合伙人和律师配合落地。2019年，我从其他项目上节省下来的预算，推动上线了基于Citrix的VDI云PC。最初的出发点是解决实习生没有办公电脑，其个人终端接入律所系统带来的安全隐患。在Citrix VDI完成部署时刚好赶上2020年疫情暴发，春节之后，国家各级政府要求企业员工减少活动和聚集，全面推行居家办公。这套基于Citrix技术的云PC发挥了关键作用，事务所的很多行政人员，特别是使用台式机的秘书、行政、财务、知产流程人员，只要家里设备可以上网就能够远程接入事务所业务系统正常开展工作。这件事让事务所业务连续性得到了保证，也极大地扭转了全所对于IT团队的印象，所以IT部门需要真正地把数智化落到行动，让用户拥有切身感受。
第二部分：律所数字化实战
问题4：2018年到跨界到律所后，您把“知识管理”和“协作”作为数字化突破口，而不是计费、财务这些更直接产生收入的系统。为什么？8年来最让您自豪的一个数字化成果是什么？
曹光正：在律所选型做数字化突破口，其核心是深入业务，挖掘真实业务痛点。2019年我们联合微软顾问团队搭建完成律所数据仓库，财务结算、合伙人业绩、律师客户服务、营收数据都已经梳理清晰，计费、费用预算管理体系，我们同样高度重视。
律所的作业模式是典型项目制团队协作。一个案件会横跨实习生、律师助理、主办律师、资深律师，还会跨业务团队联动。比如专利侵权案件，会同时牵扯知产、诉讼甚至刑事业务线，不同团队需要协同作业，离不开协作平台，也迫切需要沉淀案件过程中产生的知识资产。在律所，IT部门和知识管理部门、合伙人和律师沟通之后，大家普遍认为知识管理与团队协作是核心痛点，这也是为什么把这两块作为数字化突破口的根本原因。律所本身已经有基于iManage的办案系统，我们的目标是打通协同编辑，实现知识沉淀与分享。
在律所8+年数字化建设当中值得骄傲的项目不少，比如我们完成了客户、案件、利冲和立案等核心业务系统的再造，实现核心业务系统的自主可控，以及知产代理平台的再造，移动化费控管理和数据中台开发数仓等。我刚加入律所的时候，事务所核心的案件文件管理平台DM这套核心知识管理平台月活用户只有两三百人，只有少数几个合伙人团队在使用，部分使用者甚至说不清自己为什么在用这套系统。DM案件管理平台未被充分使用，问题是多方面的，例如我们通过调研发现平台设计和用户使用习惯有非常多的冲突。我们主动和一直坚持使用系统的合伙人团队深度访谈，请他们分享使用体验，提炼最佳实践，同步迭代优化系统功能。我们还组织资深用户进行内部经验分享，让用得好的合伙人和律师现身说法，带动其他人。结合事务所管理制度引导，如今DM系统月活已经超过两千多人，把一套近乎闲置、投入巨大的系统真正盘活，改变全所用户的使用习惯，这件事让我很有成就感。这件事也说明在组织内部推进IT项目或者盘活一个看起来已经死了的系统，需要IT负责人有主人翁责任感，要全面调动用户的积极性，同时还要形成跨部门合作。当系统体验变好，又有内部用户主动站台，推行阻力就大幅降低。
问题5：律所选IT合作伙伴时，合伙人不仅看技术，还会严格审查“合规合法资质”。这种“法律人选型视角”对CIO工作有什么影响？有没有因为合规原因放弃过技术优秀的方案？
曹光正：我在律所并没有出现过因为合规问题直接舍弃技术能力顶尖方案的情况。但律师背景带来的选型视角，确实深刻改变了我做供应商选型的思路。以往在跨国药企做选型，我们会参考Gartner象限，评估技术先进性、成本、行业落地经验，追求方案适配业务，而不是一味追求技术最先进。在律所，采购部门会对IT供应商做完整背景背调，核查供应商是否存在诉讼、不合规市场行为。这是律师职业自带的能力，就像做IPO、债务重组、投资业务，尽调是标准流程。这是律所和其他行业非常显著的差异，也成为我个人职业中新的选型经验。
问题6：回头看有没有一个“推不动”的项目？复盘下来卡在哪个环节——合伙人不支持、律师不配合、还是自己方法不对？
曹光正：确实有过推进受阻的项目。合伙制律所中做IT项目律师及合伙人的参与度（engagement）是成败的关键，既不是纯粹自上而下，也不是纯粹自下而上。我们曾经参与过一个业务管理系统的建设，项目本身投入了大量时间和资源，开发和测试也比较充分，但最终在实际业务团队中的推广并没有达到预期。
复盘来看，项目发起人的参与度很高，但如果一套系统要真正实现规模化落地，仅有项目发起人的深度参与是不够的。尤其在合伙制律所，每一位合伙人都有自己成熟的业务打法，也高度重视对业务流程的掌控感。标准化的系统和流程，有时会让部分业务人员产生“自主性受到限制”的感觉，从而在心理上形成一定的阻力。
这件事给我的启示是：律所IT项目，首先要和项目发起人充分对齐预期；其次，要提前识别并提示项目落地过程中可能存在的组织和使用风险；第三，即便开发层面满足了全部需求，想让系统真正长期跑通，还必须同时保障高层管理者的深度参与，并让业务专家SME、超级用户superuser深度介入项目的全过程。所以，律所IT项目的成功，最终不只是“系统做出来了”，更重要的是能不能让业务真正愿意使用，并逐渐形成稳定的使用习惯。
第三部分：AI在法律行业的从0到1
问题7：药企时期AI未普及，AI实践集中在律所阶段。律所近年来AI动作频频。作为CIO，您的AI战略路线图是“自上而下规划”还是“自下而上冒出来的”？过程中最大的挑战是什么？
曹光正：生成式AI真正产生巨大行业影响是GPT3.5问世之后。2024年开始，我们成立了AI特别行动小组，测评过GPT 4.0、国内早期大模型、法律AI产品，当时的能力距离替代律师工作还很远。
早在2019年我们就借助OCR、云端NLP模型，处理案例文本解析、票据识别，搭建综合OCR处理平台；同时落地翻译相关智能化能力。只要技术能够提升律师效率，我们团队就会持续跟进评估，本身就具备AI应用的技术基础。
2025年DeepSeek推出之后，我们快速部署8卡H20 GPU服务器运行DeepSeek V3。后续Claude、OpenClaw、Skills等技术快速迭代，对法律服务业务的影响持续加深。律所的AI演进是渐进式发展，不是突变式规划。作为律所CIO定位是配合事务所、合伙人和律师的业务诉求，匹配人员与技术资源跟进AI浪潮。
问题8：法律行业有个独特命题，“无论你如何使用AI，最终对法律交付成果负责的一定是人”。这个“责任边界”如何转化为IT系统的具体设计？律所的知识资产，判例、合同、办案经验等内容，用AI盘活最大的难点是什么？
曹光正：AI想要取代律师，现实难度很高。即便现在Agent能够输出质量不错的合同审核结果，甚至捕捉资深律师容易忽略的细节，但大模型依然存在幻觉、判断偏颇，输出质量受提示词、模型本身能力约束。法律业务的责任主体永远是人，AI只能作为辅助工具，提供判例参考、梳理材料，不能承担法律责任。
当然AI对法律行业的效率提升是实实在在的。像IPO、不良资产处置这类业务，过去十几个人一周的工作量，现在AI可能几小时就能完成，当然依旧必须坚持人机复核。AI可以给律师提供多元思路，模拟推演不同可能性，大幅降低人力消耗。AI是资深律师极强的赋能工具。海外律所使用Harvey等法律AI之后，大量原本交给初级律师、实习生的工作，资深合伙人可以直接借助AI完成，海外律所初级律师招聘缩减，也和这一趋势相关。
问题9：律所对数据安全要求极高，大模型部署方式（ API vs 私有化 vs 开源微调）律所的选型逻辑是什么？
曹光正：海外律所普遍接受云端大模型，Harvey、微软Copilot、Claude大多是云端API模式。但国内律所不一样，客户会高度关切业务数据流向，对公有云处理业务数据存在顾虑。这也是2025年部署8卡H20 GPU私有化服务器运行DeepSeek的重要原因。
但完全私有化部署，又会面临算力成本、算力上限的现实瓶颈，所以采用混合选型思路：区分业务场景，公开信息处理场景可以使用API；涉及客户涉密业务材料，就采用私有化部署，包括可控环境下的云私有化集群。这也是国内律所共同面对的现实课题。
第四部分：给CIO的建议
问题10：如果有CIO问“要不要跨行业转型”，您怎么判断什么样的人适合、什么样的人别动？最后请用三个词分别形容跨国药企CIO、中国律所CIO以及跨行业转型CIO最重要的品质。
曹光正：CIO这个岗位未来会越来越有挑战性。而且我发现近些年CIO这个岗位名称本身也持续发生变化，从CIO，到CDO，又到今天的CDDIO或者CAIO等等。CIO身处技术迭代最前沿，很多时候转型不完全是个人主观选择，也存在行业市场推动我们每个人都需要做出改变。
如果在现有行业发展得很顺畅，深耕本行业是更优选择，不需要主动寻求跨行业变动。如果环境发生变化，不得不转型，就要做好充足心理与技术层面的准备，深入研究新行业，你的价值取决于你能为新组织带来怎样的积极改变。
谈及三类CIO的核心特质：
跨国药企CIO，核心定位是桥梁，既是全球总部与中国区之间的桥梁，也是业务部门与技术团队之间的桥梁，既要落地全球策略，也要向总部传递中国市场的特殊性，服务本地业务增长。
中国律所CIO，要做变革者，需要怀揣对法律行业的热情，以合伙人视角思考问题，愿意燃烧自己，推动组织发生改变。国内真正意义上的律所CIO其实并不多。
跨行业转型CIO，最重要的特质是快速学习，保持好奇心，怀抱改变现状的热情，才能在全新行业站稳脚跟。
