本文内容根据东阳光集团信息部常务副总经理马英杰在“CIAPH-2026年医药数智化巡展走进东阳光”活动的整理。

东阳光集团信息部常务副总经理 马英杰

欢迎各位行业CIO和企业代表来到东阳光，我是东阳光集团信息部马英杰，借这次机会主要分享东阳光在数智化转型道路上的整体布局与推进节奏。整体内容分五个层次：集团基本情况、对转型的理解、数据与流程两个核心抓手、各阶段方案设计与实践成果，以及数字化2.0时代的愿景。

Part 01

集团基本情况

东阳光在1997年成立于深圳，是一个充满希望、专注于实业、正在铸就百年基业的高科技大型股份制企业，当前员工近3万人，总资产规模超900亿元，位列民营企业500强。主要从事“电子新材料”、“生物医药”和“健康养生”三大行业板块：电子新材料打造了全球独有的全产业链，多个核心产品全球市占第一，近年完成国内规模最大的IDC并购，切入人工智能产业；生物医药研发实力居行业第一梯队，是全球最大奥司他韦生产商；健康养生实现冬虫夏草生态繁育产业化，建成全球最大生产基地。战略层面，东阳光从传统制造向人工智能科技、生物医药和大健康转型，与国家战略导向相吻合。

Part 02

对数字化转型的理解

数字化转型绝非盲目跟风的技术堆砌，先要锚定认知根基。转型的本质是让业务发展和管理全面走向数据驱动，即以业务和管理全流程的数字化为载体，用新技术为业务创造新价值。这与我们的愿景一脉相承：紧扣集团战略，构建集成化、信息化的综合管理平台，最终打造成集团的智慧决策与指挥中心。

我们依托四大支撑体系，按阶段推进业务、运营、决策数字化，最终走向智能化，这也是战略驱动的体系化锻造。在此底座上，我们已搭建专属大模型体系，能力覆盖四大板块：研发端提升新材料与新药研发效率，生产端实现智能化生产管控，销售端驱动精准营销，办公端替代重复劳动。

Part 03

转型的核心抓手——数据与流程

集团数字化转型的核心抓手，是流程治理与数据治理两根支柱。流程治理理顺业务逻辑，数据治理激活数据价值，二者相辅相成，支撑转型落地。打个比方，转型的各个部分可类比人体：流程是细胞，数据是血液，IT平台是血管，基础平台是骨骼，组织者是大脑。

流程治理，实质是借鉴业界先进实践、结合自身经验，梳理一套适配的流程管理规则与制度，通过持续沉淀实现规则驱动而非领导驱动。之所以强调，在于规则驱动能用流程解放管理者、降低对骨干人才的依赖，最佳实践会随流程运营不断沉淀、纠偏、优化。

这条路我们也走过弯路。最早由IT部门牵头推进，落地时发现难度大，后来调整为分两步走：先推进流程资产化，把个人经验转化为可传承、可复用的组织能力。我们引入EPROS平台，率先完成人力资源领域全流程梳理；再推进持续流程变革，建立动态优化机制，对标行业先进实践持续升级。这是长周期工程，不是一次性项目。举个例子，我们围绕战略绩效改进寻找流程优化方向：先识别需要改进的目标，再明确对应业务绩效指标，随后开展指标对标、确定改进目标，最后梳理需要优化的关键流程。这一路下来，最难坚持的始终是“战略引领、业务部门主导、IT部门配合”这条原则。

第二个抓手是数据治理。业界普遍把数据视为企业的核心战略资产，可实际管理中，数据孤岛、口径不一、质量参差的问题比比皆是。做好数据治理能带来四重价值：统一标准、提升质量；打破孤岛、全域打通；支撑洞察、辅助决策；分级分类、保障安全。核心在于完成数据资产化，推动决策从经验导向转向数据导向、从事后复盘转向事前预警。围绕四大模块，我们搭起能力闭环：先建治理规范体系，明确客商、物料等核心要素的数据标准；再依托统一数据平台，整合主数据与中台能力；继而搭建覆盖财务、人力、营销、供应链的指标体系；最终赋能各层级开发数据应用，支撑大屏、预警、预测等场景落地。

数据治理的关键，在于构建运营模式与制度流程。以往很多企业都建了数据平台，却始终释放不出价值，症结恐怕在于重技术、轻运营。数据治理不是一次性项目，靠稳定运营与制度支撑，否则容易沦为“运动式整改”。实践中，我们以数据指标为切入点搭建数据管理组织。虽是虚拟架构，意义在于把数据质量责任压实到业务部门，数据所有者不能单纯由IT部门担任。在东阳光，决策层设数据管理指导委员会，管理层设数据管理办公室，执行层覆盖从集团到基地的全层级业务单元，核心原则只有一条：流程所有者即数据所有者。领导发现问题，先对接业务部门，再由业务部门找IT部门协同。

主数据治理是相当重的一块。现阶段我们正对人力、客商、银行等五大核心主数据统一管理。其中体量最大的物料主数据已完成38万余条梳理，目标是从源头实现全系统数据同源；其余四类也按统一标准完成治理，统一通过主数据系统下发，保障全集团数据的可靠性。通过数据治理，我们加速数据资产建设，围绕数据资产、数据规范、质量提升三个维度搭起闭环框架。一年半下来，先是完成全集团信息系统梳理，沉淀约320套业务系统、200个数据看板、元数据1800项；同步完善制度顶层设计，修订数字化转型大纲、数据管理规范与手册；再以标准化模板统一数据采集规范，从源头把控品质。

Part 04

数字化转型各阶段的方案设计与实践成果

这部分是今天分享的核心，覆盖从底层技术到业务赋能的全链条。

1、打造企业级技术与应用平台

这是数字化转型的第一块基石，目标是成为员工开展业务的最优支撑工具。

2、数字化管理

数字化管理主要铺三条线：基础网络设施层先行垫底——搭建以人工智能、云计算、物联网为基础的新基建，保障运行高效稳定安全。统一门户平台解决多系统割裂问题：统一账号管理，员工入职自动开通权限、离职一键回收权限。目前我们已完成33套系统的待办集成、52套系统的单点登录接入，实现一站式办公。

差旅管理是另一个典型。此前东阳光差旅采用事后报销，流程冗长、人力消耗大；2022年上线商旅平台后，审核周期从18.3天压缩到1.9天，月度发票量从5000张降到400张，银行支付与会计凭证量减少九成，月度处理工时从750小时降到40小时，既提升出行体验，也兼顾合规与降本增效。

3、数字化研发

数字化研发上，我们采取三步走：先从体系完善入手，补齐基础工具与流程短板，搭建覆盖研发全流程的数字化骨架；再打通系统互通，让研发数据跨环节、跨部门流动，把分散成果转化为可复用的数字资产；进而聚焦智能化升级，引入大模型、人工智能计算等技术，推动研发从经验驱动转向数据驱动。这部分成果也将沉淀为人工智能研发的可用资产。

4、数字化生产

数字化生产上，我们依托合作厂商能力实现快速赋能。集团信息部的核心作用之一，就是打通与集成各领域数据：我们打通ERP、MES、QMS、WMS等十余套核心系统，依托统一主数据构建端到端集成体系，串联从计划下达到成品出库的全生产链路，设备状态、能耗数据、检验结果实时同步流转，建成集成合规可追溯的现代化生产生态。

5、数字化营销

数字化营销上，打通了从终端数据采集到绩效发放的全流程，完成1200余家商业主体的流向库存数据采集，通过RPA自动对接API采集流向数据，形成从采集、清洗到申诉确认的闭环。效果相当直观：10年间集团销售额从4亿元攀升到80亿元、涨幅20倍，后台服务人员规模却没有明显增长，技术升级换来了降本增效。

6、专属IT技术服务平台

针对集团内部IT体系，我们打造了专属技术服务平台。业务峰值时，四千余名业务人员遍布全国各地，以往遇到IT问题只能先联系对接人、再转单处理；上线平台后，业务人员只需提交服务工单，系统即按规则自动分发到对应负责人，还能实时查看发起时间、接单时间与进度。工单与处理经验沉淀后全部转入知识库，为后续AI知识库做好储备。

7、人工智能赋能产业

人工智能赋能产业，我们挑体验最突出的场景。一是化成箔AI外观检测：应用前产线约有120名QC检验人员，上线后仅保留25名，缩减约100人；二是化成箔AI智能搬运，实现线路自动规划、AMR与库位实时显示、数据可追溯、自动称重，提升生产管理水平。此外，我们与服务商合作开展学术会议照片智能查重、发票AI识别、AI+RPA等项目；在药研领域，也围绕大模型的应用做了布局。数字化决策方面，我们建设了覆盖生产、研发、财经、设备、人力、园区、营销、安全等板块的数据综合分析能力，打造查打一体的数字化运营平台。

销售负责人每日跟踪的数据看板，数据均来自ERP系统，能展示月初回款指标与每日实际回款；地办板块看板则展示各终端位置、每月存销数据、当前库存，以及每位业务员绩效、每个品种的销量。总部团队仅凭它，可以基本掌握板块经营状况和业务员的完成进度。

Part 05

数字化2.0转型的相关思考

过往实践已搭起数智化1.0的基础框架，我们下一阶段聚焦从“有”到“优”、从“优”到“智”的升级，形成数据驱动的管理闭环。一方面，要推动组织模式升级。我们与财务部门共同打造共享服务平台，通过“健脑+强腰”的架构调整，构建战略驱动、平台承载、自主经营的新型组织。眼下集团并购频繁，我们希望依托共享中心建立体系化的强标准管控：前端各业务板块自主推进业务，运营与标准管控统一落到财务共享中心，最终实现管服兼容。放开经营自主权、收拢数据管理权，推动核心业务集约化共享，兼顾合规与灵活。

另一方面，要把AI能力嵌入从生产研发到营销管理的每个数字化场景，推动AI从展示性概念转化为支撑日常运营、解决实际痛点的基础能力，带动运营效率质的飞跃。

数字化转型没有终点。东阳光将持续以数据为脉络重构业务价值链，打通从战略落地到业务增值的全链路，为实体经济数智化升级探索可复制的路径。以上是我关于数字化转型应用场景的分享，后续如有机会再线下交流。谢谢大家。