作为全球领先空心胶囊生产商，CAPSUGEL集团在信息化方面也实施着全球领先的战略部署。近年来集团组织不断经历整合和拆分，组织变化带给IT颠覆性的挑战。2013年8月16日，在CIAPH（中国医药健康产业信息化联盟）走进CAPSUGEL现场交流会上，CAPSUGEL亚太区IT总监沈荣先生分享了在企业剥离重组过程中，IT部门如何紧密配合公司业务发展规划，全面权衡外包的利益和风险，制定IT业务外包策略，抓契机导入新技术，重塑IT价值，更优化业务流程，有效提升运营效率。

 

 

　　顺应企业拆分，重塑IT价值

 

　　CAPSUGEL集团总部位于美国。在全球拥有十大生产基地、两个产品研发中心和遍布全球的销售机构。全世界每两粒胶囊，就有一粒来自CAPSUGEL。苏州胶囊有限公司是苏州工业园区第一家入驻外企，据称是“比苏州工业园的历史还要长”的公司，在苏州工业园区成立6年前就已经在金鸡湖畔扎根。

 

　　从CAPSUGEL集团的历史发展来看，企业原属于华纳兰伯特公司，2000年6月辉瑞公司完成对华纳兰伯特公司的合并，成立的新辉瑞是一家拥有空前规模、广泛的产品治疗领域和产品系列的全球药业巨头，也一跃成为世界第一大医药公司。正是这次合并，CAPSUGEL也成为辉瑞集团旗下的胶囊事业部。

 

　　2010年10月辉瑞公司将胶囊事业部所有股权转让给KKR公司，使得CAPSUGEL独立成为单独公司运营。在这两次的整合和分拆重组过程中，都给IT带来颠覆性的变化和挑战。2011年8月，胶囊公司正式启动从辉瑞剥离，公司与辉瑞有签订TSA交接合同，IT将在15个月缓冲时间，实现完全拆分，那一刻对于整个IT团队而言，面临着从零开始的局面。

 

　　在IT方面，一直以来，CAPSUGEL公司全面推进的信息化项目都是以辉瑞集团为主，一旦拆分，原来的所有系统包括基础架构、应用系统、管理模式、组织架构，甚至活动目录、云通讯、部分地区的公用办公室和全球财务服务共享中心都是全球共享，分拆后就面临着全部重建。而辉瑞是一家集团化非常集中的公司，各IT模块运作十分精细化，有很多专业解决方案中心，IT支持团队遍布世界各地，因此切分后从CAPSUGEL公司来说，都需要重建，包括团队和系统，而熟悉所有业务经验和专业度的IT人才资源十分缺乏。

 

　　沈荣的心态向来都十分积极，他讲到：“这对于CAPSUGEL的IT来说，也是一次很好的机会。”在集团不断经历业务拆分和整合过程中，IT抓契机导入新技术，重塑IT价值，实施更优化业务流程，有效提升运营效率的战略部署，帮助企业对整个价值链进行有力的支撑。

 

　　小而美的IT策略，更专业精准

 

　　经历了15个月的缓冲时间，从2012年10月31日开始CAPSUGEL正式脱离辉瑞。发展到现在，已经走在独立运营模式下的稳定阶段，在组织架构、人才培育、IT策略、基础架构、管理模式、应用系统都有着相比之前更适合CAPSUGEL业务发展的模式变化。

 

　　从组织架构来说，IT组织是全新的。之前辉瑞有很多大的解决方案中心，提供基础架构等IT服务，公司正式剥离后，从总部CIO到苏州胶囊的IT团队，整个亚太区IT，当时除了沈荣和另外一位同事，现在从一无所有到新的组织架构，实现每个site都有IT团队的本地业务支持，更专注为CAPSUGEL公司业务服务。

 

　　在拆分过程中，沈荣强调需要十分注重关键IT开发人员的保留。由于CAPSUGEL是生产胶囊的公司，其生产过程跟辉瑞的其他制药公司还是不一样，所以业务系统有很多自定义的开发，在拆分后公司特别保留了这些开发人员。但CAPSUGEL也不希望完全依赖自定制开发成为公司的瓶颈，因此在公司开始把越来越多的开发进行外包，或者在全球级别进行全球规划。

 

　　通过外包，实现新的IT组织架构相当精简。既充分发挥原来CAPSUGEL团队员工的发展，也能充分挖掘外包团队的利益，提供更好的服务，通过精准的服务条款来提升服务水平，充分利用外包商丰富的行业经验，把最佳实践运用到CAPSUGEL的运维上。

 

　　目前IT硬件支持服务方面，采用外包给一家印度公司，在印度有三十人的离岸服务团队，专门为胶囊IT团队服务。主要以基础架构服务为主，包括服务台、最终用户、分公司网络、数据中心、用户通讯、访问认证、资产服务、安全管理、跨职能服务等九大方面。

 

　　现在的IT团队成员在公司工作基本是5年以上，对业务非常熟悉，也是IT业务方面的专家和多面手。各地IT服务组织对CAPSUGEL业务支持也更加广泛，包括应用开发、培植、支持、最终用户支持、基础架构的建设、数据中心的维护管理。同时随着业务流程增长，苏州胶囊公司二期的扩建，IT需要更多支持，区别于一般公司，CAPSUGEL的IT还扩展到要支持PLC，为精益生产服务，这些都需要最大化IT价值，对业务尽快作出响应。

 

　　以前在大集团的集中化管理下，区域往往缺少能制定未来IT的策略层面的人，和医药安全、合规方面的团队，同时以前的全球解决中心基本上都总部决策为主，地区无人监管。在沈荣看来，这些都在拆分后都必须重新建立，通过严格的IT治理标准和监管流程来执行。

 

　　在应用系统方面的改变也非常明显，随着全球化的整个趋势，还会继续推进。比较多改变的是ERP系统，拆分前在亚太区有五套不同的ERP，在印度甚至还是DOS系统。如何进行有效系统整合，这也是分拆后的重要工作。首先开始选型，当时沈荣作为技术专家，也作为决策层的决策者，在美国与其他区域CIO一起来谈全球组织架构、业务选型。通过一家家考量，最终考虑到公司未来的成长和全球最佳实践，选择SAP作为ERP系统。

 

　　在整个分拆过程中，不仅实现组织架构重建，系统和基础建设重建，还抓住拆分契机，在公司开始很多云服务的新技术，真正开始云落地。在办公自动化方面成功导入Office365，包括OfficeSharepointOnline、ExchangeOnline和LyncOnline组件，利用concur实现云报销和差旅管理，为员工提供更大的灵活性并节省时间。

 

　　有嘉宾提问IT策略时，沈荣这样讲道：“以前很多企业的IT都希望做大做强，在现在云时代，我认为做得更专业、精准，实现小而美是IT策略的核心，也能更好应对企业剥离中的快速变化。”谈到未来的规划，沈荣说，希望CAPSUGEL不只是胶囊做得好，IT也是世界一流的。