（三）通过更多协作来提高可视性

上文提到的地理位置的集群效应如果无法实现，则必须要想办法提高整个供应链的可视性，这里的可视性不仅包括自己企业运营中的供应链可视性，它还包括合作伙伴中的可视性，这样才能更密切地针对客户的需求进行协同决策。

首先是企业内部协作。内部协作看起来容易实现，但根据e-works公司（国内权威的制造业信息化专业门户网站和知识平台）2009 年底做的一项我国造企业SCM信息化应用的调查发现，我国许多制造业企业自身内部的供应链还没有整合好。这就要求制造企业像实施企业流程再造（BPR,Business Process Reengineering）那样，必须进行组织结构的变革（BPR的使能器enabler之一）。关键点就是通过建立跨职能部门的客户团队来改进企业内部协作，以确保整个企业上下用同一个面孔面对客户，该团队应该包括采购、销售、市场营销、财务等各方面的人员。这种做法在沃尔玛的许多供应商那里都得到了应用。

其次是企业间协作。企业间协作要借鉴BPR 的第二个使能器-信息技术。企业间要通过信息技术搭建一个协作平台，通过信息实时共享，实现企业间供应链的集成，直至最终实现一个动态的供应链联盟。我国制造业企业原先在SCM 实施上，采用了各种相对独立的供应链管理专业系统，比如仓储管理系统、供应商分级管理、电子采购系统等。对于企业来说，如果采用不同的软件来组合，它就必须付出额外的成本用于整合不同供应商的专业软件产品；更为糟糕的是，这些不同的软件系统实际是很难做到“无缝集成”的，这也是为什么专业的供应链软件公司逐渐式微的原因。面对整体的信息化解决方案的要求，制造业企业应该选择以ERP 为核心，集成了供应链管理模块和物流管理模块的ERP软件公司的平台解决方案，只有这样企业间供应链的集成才能真正做到基于同一平台的无缝性。

（四）借助银行来完善供应链管理

我国制造业供应链上赊购、赊销现象比较普遍，这种事后结算的商业模式很容易造成被拖欠货款企业的流动资金紧张的局面，进而可能影响到整个供应链的正常工作。这时候通过一些金融产品工具可以加强企业的供应链管理效率。使用最为广泛的就是银行的供应链金融产品，具体方法是基于供应链中的核心企业的优质信誉，为其上、下游企业提供相关贷款等金融服务。这样通过供应链金融将上、下游企业和银行紧密联系起来，使得整根链条形成了一个闭环模式，银行能够准确地掌握各个环节上企业的信息，而企业通过银行的帮助，也能够做到信息流、物流、资金流的整合，从而加速了整条供应链的运转、提升了整体价值。

三、结论

许多制造业巨头已将我国作为全球采购中心，并在当地建立自己的供应链网络，向理想的离散型制造企业靠拢。无疑，将传统的线型供应链转型成大规模协作的供应链网络，以客户为中心、市场需求为驱动，共享资源，共商决策，灵活应对多变的市场环境、缩短产品生命周期等战略对其获取竞争优势至关重要。后工业经济时代，企业在降低生产成本方面的竞争已经相当成熟，在生产领域进一步挖掘“利润增长点”的空间比较有限，在这种情况下，制造业企业应该具备供应链管理的战略视野，提升供应链管理的水平，只有这样才能建立起持久的竞争优势，这样即使遇到了需求减少的经济危机也能从容应对。