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降本增效下的理性回归:企业到底需不需要中台?
2020-05-18  来源:CIO发展中心

“中台”的概念是阿里巴巴17年首次对外提出,到现在已经经过了三个年头。关于中台的概念可谓是被炒的风生水起,很多公司纷纷效仿。不过到目前为止还没有公认的最佳实践。近来可能由于疫情影响,企业内部各项成本压力骤起,很多公司对于大成本投入的项目都开始集中反思其必要性,其中针对中台的质疑声也越来越多。近期,CIO发展中心消费品行业微信交流群内,群成员围绕企业该不该上中台、如何上中台等话题进行了热烈的讨论。

一、企业该不该上中台

有CIO说,现在实施中台是在风口浪尖上,受命于危难之际,是个大坑!

也有CIO谈到,其实大部分企业还没有想好为什么上中台、怎么上中台,只是看到大家都在谈上中台,然后拍脑袋就实施了。对于零售行业的中小企业来说,还远不到上中台的时候。另一位CIO还详细补充说明,如果是5亿规模及以下企业,建议优先部署财务、物资管理等系统,把企业的业务完善顺畅后再谋远略。

不过也有CIO持反对意见,他们认为,中台可大可小,而且搭建中台后,对企业产生的价值是非常大的。但是上中台前,必须清晰的了解企业的需求,必须考虑清楚实施的整体思路,并且结合实际业务去思考,需要长远考虑。如果仅仅是为了建中台而建中台,就大可不必了。 那如何判断一个企业需不需要上中台?

我们通过美国国家标准技术研究院的技术战略选择分析流程图,帮助企业来做个诊断,在下列的5个条件中,任意满足3个及以上,那这个企业适合做中台战略升级。

是否是大型复杂生态系统。如果企业的业态不是大型复杂生态型企业,也许企业信息化系统、ERP就可以解决企业IT治理的问题。何为复杂生态型企业?国内如:BATJ、海尔、华为、小米等企业。

是否业务具备不确定性。即市场环境变化快,如互联网行业,以及产业互联网相关行业,都属于这类型行业。

是否存在低水平重复建设。先决条件是企业体量够大,不管是自建技术团队还是跟外部第三方公司合作,是否存在重复建设,如整个企业光CRM就有5套,还不是一家公司的产品,就属于重复建设。

是否存在数据互联互通问题。即由于事业部制的组织架构,形成了部门墙,数据和系统也是烟囱式的,阿里的业务中台、数据中台解决也是这样的问题。

是否信息技术制约企业发展。尽管企业的IT建设一直在持续,但是在当今产业互联网时代、人工智能时代,企业的发展已经受到严重阻碍,也许你该引入中台架构进行变革了。

二、企业如何上中台

每个大型企业想上中台,需要根据企业自身的战略规划、战术路径、因地制宜的实施。不要妄想引入一个咨询公司、一套解决方案,就能帮助企业换个引擎。有CIO表示,现在鼓吹中台的大部分是互联网公司,但是他们又不清楚传统企业的业务逻辑。如果想上中台,建议先从前端营销进行尝试,大干快上是不可取的。 企业实施中台建设分为以下三个部分:

1)各个中台板块实施难易度分析。技术中台、数据中台、业务中台、组织中台,在整个中台建设实施过程中的难易度,如图所示: 

中台1

而企业中台建设的技术、数据、业务、组织,建设难度从易到难,总结下来就是:

技术中台,技术变革,换引擎;数据中台,数据治理,控标准;业务中台,商业重构,聚优势;组织中台,资源盘活,助创新。

2)业务中台建设路径,主要包含3点:第一,决心变革。企业内达成战略共识,一把手牵头,做总体规划、分步实施,找准切入点,解决具体业务问题。第二,成功试点。通过分析调研,明确业务目标和范围,完成技术平台引入、中台建设方法论宣导,进行试点,梳理标杆,积累经验。第三,持续融合。总结出适合企业自身的理念和规范,优化组织、提升中台效率。

3)企业实施中台战略的4个升级:

战略升级。通过中台建设,落地企业数字化战略。

组织升级。组织架构需要与中台架构相匹配,根据企业实际情况优化组织效率。

流程升级。将企业现有流程进行梳理,优化及固化企业流程,提升企业运作效率。

技术升级。通过互联网技术,对企业基础技术设施进行升级,降本增效。

群内有一位CIO还分享了他们实施中台的步骤:“我们企业是优先实施了BPM系统,再部署了SAP系统,在SAP的过程中顺便中台化。这里的中台化纯粹是技术改造,即把业务逻辑抽象出来放到中台上。这样即便以后业务逻辑发生变化,也可以不需要更改SAP系统。接口是和实施方一个一个敲定的。我们的业务系统是自研,如果外购的业务系统再来实施中台的话,我无法想象怎么做。”  三、上中台怎么才是成功

中台成功的标准很难定义,最好在最初阶段就明确目标是什么,比如指标体系、可视化数据或者业务场景和资源的复用等。下面我们借鉴阿里云中间件架构总监谢纯良和环球易购CTO乔新亮的观点,帮助大家理解。

谢纯良:建中台首先是支持业务的效能问题

第一个角度,从说“no”变成说“yes”。比方说,我曾经与很多 CEO、CTO 沟通,建议他做一些简单的判断,即在没有建中台之前,很多业务方提需求,你回答说这个我做不了,系统不支持,或者是,可以做但是需要等六个月或九个月。如果中台建设得不错,同样的问题,你大概率的回答:这些需求没问题,大部分都能做了。在时间周期上也从几个月变成了几周,或者更短。

第二个去判断的角度是,如果你的 IT 团队,假设总共一百个人,如果 80% 的人都在研究业务服务的能力怎么去构建,我觉得这个中台建设就成功了。

(来源:InfoQ 对阿里云中间件架构总监谢纯良的采访)

乔新亮:应该以终为始的看中台

在中台系统中每个CIO都应该有灵魂三问:一、你要解决谁的什么问题?(what)+如何衡量成效?二、为什么要解决?(why)+如何定义优先级?三:如何解决,步骤如何?(how)

你要解决谁的什么问题?(what)

中台要建设成为一个面向市场竞争,连接、协同企业内部能力的作战指挥体系,也就是指挥官体系,从而帮助企业快速响应市场变化,赢得市场。

为什么要解决?(why)

首先要搭建一套关注用户体验的数据体系,这非常重要。如果管理者看不到企业经营管理活动各个环节用户的体验数据,何谈指挥决策?有了这些数据,内部管理才能升级为不仅仅管控,还能实时指导经营决策,基于用户体验数据驱动内部管理持续完善。

然后, 在单个业务单元(事业部)内,由用户体验数据驱动内部经营体系更完善,让协同更顺畅,这是建设事业部级别的指挥官体系。这可以类比军队里一个军种(比如陆军)的作战指挥体系更完善了。

最后,如果企业已经升级到下一个阶段,开始建设企业级别的指挥官体系。就如同美军现在的水平,拥有能够支持多军种实时协同作战的C4ISR体系。在这个阶段,可以并行考虑企业级别的架构解耦、服务重用。不过千万不要本末倒置了,完全奔着架构优化去做了,最后一定是一地鸡毛。

如何解决,步骤如何?(how)

其实上面也回答了,从产品的用户体验数据体系,到事业部级别的指挥官体系,再到企业级别的指挥官体系。

(来源:大道至简:企业需要的中台是什么?答案是:指挥官体系)

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