探索中国CIO人才现状 | 第三季调研报告
新常态下医药数字化营销的思考与探索
2020-09-21  来源:CIAPH 中国医药健康信息化联盟

本文由CIAPH根据南京正大天晴信息部总监洪文才在“效率·数智·洞见——第八届医药健康行业信息化高峰论坛”的演讲整理 

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南京正大天晴 信息部总监 洪文才

大家好,我是来自南京正大天晴的洪文才,相信医药行业的每一位同仁,都是极其关注行业变化趋势的。因为趋势就是我们做工作的方向和探索中需要触达的前沿,有了这个方向,我们才能倒推出应该做什么和想什么。首先和大家一起来看一组数据:

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图1 一组数字

0.014,单位是元,换算成人民币是1.4分,这是今年8月20日,在上海集采的单品的最低价格。这个价格给人的第一感觉,更像是上世纪80年代,赤脚医生看病扎针、片包药的情景,价格标准颇像那个时代。

98.72%,说的是集采招标之后药品价格的降幅,原来卖一元钱的药,现在只卖一分钱。

439,是说从2020年1月1日到6月30日,针对医药行业的各类监管政策和条例的变化达到了439项。

就是这样一些简单的数字,揭露了一个客观的事实:变革已经成为了行业的新常态。

一、当变革成为一种新常态

近几年以来,行业的监管政策等确实发生了大量的调整,下面我再列举一些大家耳熟能详的政策变化及其导向:

二票制:减少流通环节,降低药价,提升行业集中度;

代表备案制度:改变传统销售模式,提速学术化的进程,新销售渠道更重要。这不是简单从经济层面去推动,而是从法规层面去推动;

Rx零售:处方外流与互联网营销,成为处方药新亮点。传统药企特别是国外的企业,重点的目标客户曾经是省级公立医院;但是最近几年处方外流,处方药之外的领域已经不得不重视;

医保控费:药占比、耗占比、按病种收费,挤掉水份,节约医保资金的支出;

分级诊疗:基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动大大增加了二级以下市场的处方量,扩大推广迫在眉睫;

集中采购:高毛利一去不复返,仿制药进入价格与成本的竞争时代。

二、新常态带来的营销新变化

医药行业是法规驱动的行业,这样的变化对行业究竟有什么影响?

营销转型在加速,学术营销思路越来越丰富。2016年我刚刚进入到这个行业的时候,各企业就在讨论医药行业如何加紧营销转型。而现在,从经济学的角度来讲,以一分钱/片的价格出售药品,若不转型,何以营销?

行为管理得到更多的重视,行为数据成为KPI中的重要因素。医药代表的备案制度下,医药代表不允许与业绩挂钩,因此只能以日常行为管理为抓手。

营销赋能,市场竞争越来越激烈,行业对学术代表的要求很高,有时候需要面向硕士生、博士生进行学术推广,讲授产品的运用。这时候,对一线代表的赋能就尤为关键,这是一个重要的方向。

客户支持,重视包含医院、药店、经销商、患者、医生、店员在内的客户支持。医药行业的客户有很多,我们希望更全面地掌握临床客户信息、完善服务与支持,在此基础上还要重视药店、店员、经销商等在内的客户支持。对于快消品等其他行业,客户支持是一项基础性的工作。但是在医药行业,迄今仍有很多客户资料都停留在代表的头脑里、手机或本子里,很多企业还没有做到统一的管理。

药店管理,药店是企业的必争之地,门店、店员、患者管理越来越精细、灵活。以前药店管理被称之为OTC的队伍,而现在药店的重要性已经不可同日而语。

医药电商成为新战场,吸引越来越多传统企业试水。这是一种对模式与未来的探索,估计还没有多少企业通过电商赚钱,也许做得很好的有,不过很少,但是这种模式已经在探索。

费用管控,费用率越来越低,预算控制越来越严格,从费用发生时即开始控制。以往基本没有特别严格的管理方式,但是药价越下降,企业就越想更低的费用带来更高的转化。在这种情况下,行业的趋势就是费用管控越来越严格、越来越精细。

营销核算,费用管控的基础是核算,营销核算是一切的基础。随着政策的变化和利润的降低,每一家企业都在思考销售模式如何转变。由于营销指标的设定更为灵活,营销的方法更加不按常理出牌,核算的压力将会越来越大。流向核算成为趋势,流向数据的获取将越来越严谨,线上化、自动化,减少人为干预。 

三、新变化下的营销思考

医药行业是一个高科技行业,产品是核心竞争力,而面对当前的形势,我们迫在眉睫要做几件事:

重塑全新的营销模式:层出不穷的重磅政规,促使医药企业重新思考现有的营销渠道与推广模式,重新定义市场规则与秩序。很多处方药企业慢慢转向经销、代理,或者是往电商、药店方向转变。在不同的营销模式下,费用是完全不一样的。也许某一个模式只能带来10%的销售量,却能创造1/3的利润,这就是营销模式的力量。

搭建信息化的赋能平台:利用信息化的手段,搭建信息化平台,可以为营销赋能,管理精益化,业务数据化,提升团队战斗力与客户体验。2017年,我们对信息化平台进行了规划,基本覆盖了公司的主要业务。比如客户管理、学术活动管理、渠道管理、核算管理等等。当时对平台进行了很多规划,与业务多次对接,跟合作伙伴进行了充分的交流。调研之后,我们勾画了信息化发展未来的蓝图,着手开始实施。

提升产品竞争力:产品是营销的核心竞争力,医药企业在产品创新、成本控制、服务与体验上,必须投入更多的资源。

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图2 营销管理系统

四、光鲜蓝图背后的“LOW”问题

认识了不断变革的新常态并做了思考,在规划落地、进入实施环节时,一些很“低级”的问题就立刻暴露了出来。

第一,客户管理:客户体量大、变化快,客户信息的采集、维护困难,准确性差;信息的利用的水平和层次差,如何进行客户的全周期管理?

我们都想把客户信息管理起来,但是医生、店员、患者、医院的信息都在一线人员的手上,甚至他自己也没有一份完整的资料。我想让他们提交过来的时候,一是他提交不过来,二是他也不愿意提交过来。怎么办?

我们求助于领导,得到支持后,我们下发了一份文件,规定什么时间节点、每个人必须提报不能少于多少条的信息。自当年12月份开始,半个月之内信息全部提交了过来。但是有效信息缺失,数据基本上没有办法用。很重要的原因是,一线人员不知道提供这些信息对自己有什么帮助。所以,我们当时就转变思路,不是以上线为目的,而是以赋能为目的。比如,能不能基于这些资料为员工提供服务?

信息汇总到公司后,经过数据的甄别、梳理,再导入系统里去,这个过程需要一个星期甚至更久的时间,代表对信息的需求是急切的,数据处理和应用速度过慢,他就不愿意配合。能不能在手机里申请提交信息的时候,后台即刻回应?能不能在拜访、学术活动、专家互动中立刻使用相关数据?在学术管理系统、办公系统、其他的服务中都流转相应信息,后台的流程不变,只是前端入口不一样,这就在无意中为大家提供了便利。

从“应用”到“赋能”,换一个思路,柳暗花明。经过这样的调整,以赋能为目的进行客户信息的采集,解决了“采集难”的问题。

第二,学术活动:学术活动的比重增加,如何精准选择客户,高效进行活动,并对效果进行评估,指导资源投入?学术活动在企业内部的费用分摊或费用使用上占有很大的比例,我们通常额外申请,申请后经领导的同意就去执行了。为了保证报销的准确性,我们买一张当地当天的报纸,一起拍一张照片,但这解决不了参加学术活动的转化问题。开会产生的费用企业是希望有转化。不同的会议费用对业绩会产生什么样的影响,会议人员没有相关的流程分析,甚至连这样的意识都没有。

第三,拜访管理:负责药店、负责代理、负责经销商的模式,他们拜访的对象、拜访的流程、拜访的产出都不一样。如何正确地选择客户,采用合适的拜访形式,制定合理的拜访计划,传达正确的信息,形成有效的评估?

第四,广阔市场:企业覆盖能力之外的市场,如何去识别、定位,如何去覆盖、拓展、深化?也许我们在江苏做得很好,但是还有更多的城市做得不好,也许在江苏的公立医院做的很好,还有那么多的民营医院,这一部分怎么去覆盖?

第五,订单折扣:折扣类型多、组合灵活、变动频繁,折扣支付的要求和方式也各有特点。订单的数量多、要求多,税率控制、折扣类型控制、产品数量控制、整件控制等等,如何实现电子合同,实现订单的过程管控?例如,在以前交通不是很方便的时候,我们覆盖了一些偏远的地区,现场签署纸质协议、派发纸质订单、开具发票,结果路上往返的时间相当漫长,下单很困难。但很多企业给到客户的折扣是比较大的,甚至有的达到了百分之十几。支付时有不同的折扣点数,所有这一切靠人为管理,很容易出错,且不能进行完整性的分析。

第六,流向管理:经销商数量多,采集方式多样化,数据的质量差,真实性难以控制,清洗工作量大,数据加工困难,部分企业仍然在考核纯销,逻辑关系难以比对,处理后的数据利用仍然很传统。流向对企业来讲非常重要,流向关系到的不仅仅是物品,不仅仅是销售的一条线,还关系到费用。经销商提报给商业代表,商业代表提供给财务,财务再进行整理,然后导入公司。每经过一道关,数据的价值就折损。

第七,营销效能:基础管理水平,难以匹配效能考核的需求,考核数据单一;数据的准确性、及时性难以保证;缺少必要的行为系统和行为数据支撑,数据穿透与利用的层次浅,赋能有限。有人的地方就有利益的分配。以前做核算的时候,基本上临床是次月出报表,药店第三月才能出数据。这样的数据分析得很慢,还要保证正确性,说不定领导有一些想法立马改掉。个性化的政策越多,核算的工作量就越多,数据的价值越难提升。

第八,安全合规:学术转型正在加速进行中,匹配新形势下的营销模式的业务合规、票据合规、管理合规如何进行?

第九,系统孤岛严重:信息化面临很多的问题。所有的行业信息化都遇到了问题,只不过有些行业解决得早一点,咱们解决得晚一点。

第十,重管理轻服务:所有的信息化都是为了公司业务,公司关注费用、关注业绩,信息化的重点就放在那里。以前费用在整个企业业绩中占比20%、30%甚至更高,我们关心的是你为代表发多少奖金,但是我们没有关注代表能不能在激烈的竞争中把产品卖出去。   

五、很务实的几件事

所以,基于以上企业面临的问题,我们做了几件非常务实的事。

第一,是以应用为目标的客户信息管理模式:我们以赋能为目的,进行客户管理。包含信息采集(唯一性校验、统一标准、流程灵活、便捷的多入口)、信息治理(统一的标准、严格的审核、跨系统的统一)、信息利用(来源业务、回归业务,严格权限管理控)、信息完善(业务系统中提供完善入口、统一标准,分步完善)。

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图3 以应用为目标的客户信息管理模式

第二,数字化全线上的渠道管理:渠道管理是指从经销商开户、经销商资质审核、经销商线上形成客户信息一直到物流的全过程。我们经过梳理,分析系统,流程比较清晰,只不过有很多的业务在里面,业务是跨系统的。

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图4 数字化全线上的渠道管理

这个流程横跨经销商管理系统、营销管理系统、ERP系统等五个系统。经销商所有的账目,不管是下订单的信息,还是得到回款的信息、核销信息、货源信息都一目了然。

通过供应链的整合,仓库的出入库效率翻了一倍,且基本不需要加班。有一天财务人员突然反映,客户下单太频繁了,也许一张订单只有几万元。单据量激增,侧面反映出上线这套系统以后,客户的交互至少在下单这一环节容易了很多。

渠道管理模块完成出色,当时我们录制了一段4~5分钟的小视频。从接到订单开始,到发货完成为止,在集团内部进行了分享,大家的反响很强烈。

第三,流向数据采集与治理:流向对制药企业来说很重要,但是从头到尾我们基本没有把它搞准确过。我们尽可能地与经销商的核心业务系统对接,采集数据。刚才讲的经销商、商务、财务,每一个步骤都要落地,落地的过程意味着数据的加工处理,意味着数据的失真,意味着效率的损失。通过这个系统,我们尽量做到每一步都不出错,经过数据流转,还会转到计划里去。经过流程的申诉,对线上的数据进行纠正,然后再进行后续的分析。这就最大程度地保证了数据的准确性。

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图5 流向数据采集与治理

从2016年开始,我们上线了这套系统。当年,我们的纯率率在降低了3%,节约了数千万的各类费用。

第四,以终为始,注重体验的学术管理模式:我们从2017年开始尝试将学术管理进行数据化,做成全流程的管理。从学术活动的规划开始,到活动的审批、活动的执行,然后到活动的反馈,最后到后期的分析,到2018年完全实现了数字化。

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图6 学术管理模式

随着业务的发展变化,2020年4月,我们又进行了一次升级。上线活动管理模块的时候,很多的业务是基于WEB的应用。本次升级,我们分析的第一个问题是在公司统一的移动办公平台当中实现所有的技术,通过一部手机解决所有日常办公的需求。

第五,灵活可定义的行为管理模式:业务的发展,销售模式也在变,我们活动的形式、活动的维度、活动的管理、管理的方式也在变,如何开发一套敏捷的、适应变化的系统?2020年4月,我们对系统进行了新升级。行为管理模式,一定要是灵活可定义的,这样更容易满足所有内容的需求。

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 图7 行为管理模式

第六,2019年我们对药店做了一个内部分析,一份统计数据与从DTP到院外药房显示,2014年到2018年,药店的数量在增加,集中度也在增加。

如何做好药店的管理,让药店成为处方药新的增长点?这就需要处理好药店、店员和患者三者之间的关系。药店应当明细药店管理,做好药店分级,细化拜访,做好库存与陈列等。店员应当明细店员管理,做好店员教育,建好圈子,灵活沟通与有效激励。患者应当以药店为触手,以老慢病为切入点,尝试C端服务,提升客户粘性。 

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图8 从DTP到院外药方

第七,让数据会说话:大家都在讲大数据,但是按照传统模式来讲,做数据的时候要讲数据仓库、建模等等,然后再提供给最终使用者,周期少则半年,多则一两年。我们尝试寻找一种相对成功的、小而灵活的解决方案,最终把数据及时提供给一线的战斗人员。例如,绩效指标,把绩效考核的结果及时提供给一线的人员,因为一旦过了两个月的期限,绩效考核的结果已经起不到支持的作用了。我们提供的最新排名,可以使员工看到自己在团队中处于什么水平,所取得的成果跟指标还有多大的差距。 

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图9 数据系统

第八,实现技术与业务的完美融合:信息化部门在企业中的名称各有不同,有的称为信息部,有的称为信息管理部,还有的称为业务创新部。不同的名称反映了部门在企业的定位,在企业当中发挥的作用和价值。

有人问,信息化项目到底应该由业务部门来主导,还是由信息部来主导?当时我回复说,要看谁能把项目推进下去。我倒是很希望所有的项目都由信息化的队伍推进,前提是信息化的人员要足够懂业务。对于企业信息化来讲,所有的信息化模块都不是独立的,是一个完整的系统。信息化的人员不仅要懂业务,还要懂沟通。因为他既要说服领导,还要让基层的员工愿意去用。

当我们搭建营销赋能平台的时候,我们用到了很多数据、很多流程,数据和流程往往是与企业整体的信息化战略相连。“不谋全局者不足谋一域”,回归信息化的本质,我们在做信息化规划的时候,要立足于营销的实际,但是心中一定要有一个整体的布局。有了整体的布局后,后续就能减少信息化的重复投入,也能让信息化真正成为一个系统,成为一个生态。 

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图10信息化蓝图

变革与创新是一种常态,是唯一不变的旋律。期望与各位行业同仁在未来能有更多的交流学习。谢谢大家!