探索中国CIO人才现状 | 第三季调研报告
美的研发数字化实践
2021-12-24  来源:CIO发展中心

本文由CIO发展中心根据美的集团中央研究院营运经理杨文标在《“数驭研发” 新能源及高科技制造行业专题线上研讨会》上的演讲整理。

数字化转型是近年来一直很热门的讨论话题。对于制造型企业来说,数字化转型不仅是一个选择题,更加是一门关乎到企业生存和长远发展的必修课,但是如何选择、如何去做数字化转型,这还是一个令许多企业困惑的问题。因此,CIO发展中心邀请美的集团中央研究院营运经理杨文标通过介绍美的集团数字化发展历程,讲述在数字化转型的过程中美的集团是如何做出选择和判断的。 

杨文标.png

杨文标 美的集团中央研究院营运经理

以下文字为演讲实录,内容略有删减。

杨文标1.png

美的集团数字化转型主要分为四个阶段:

第一个阶段:数字化1.0阶段(2013-2015)

当时IT系统有很多重复建设,数据是像孤岛一样被割裂的状态,所以很难了解到事业部的经营情况,所面临的困境就是在事业部制下的经营过程风险不可视、缺少一致的经营语言、集团无法实现集约效应。所以在当时的背景下,我们发起了“632”项目,推动了整个IT系统流程数据的重构,发起了数据一致性的变革。

第二个阶段:+互联网阶段(2015-2016)

当时互联网是热门话题之一,美的集团拥抱时代潮流,在大数据移动化智能制造这一方面进行了开发和应用,有效提高企业运营的效率。

第三个阶段:数字化2.0阶段(2016-2017)

当时美的集团想进一步压缩交易链条,以便更加高效地触达客户,所以推动了以数据驱动的C2M客户定制。这是一个全价值链变革的项目,美的也是推动了包括数字营销、数字企划、大规模柔性制造交付的能力和本身的数字化建设。

第四个阶段:工业互联网阶段(2018-2019)

美的集团收购库卡和高创之后,实际上就是拥有了完整的工业及自动解决方案,在此基础上,我们构建了美的工业互联网平台并且从18年开始在内部和外部进行推广应用。

美的集团数字化建设发展到目前,我们就称之为全面数字化、全面智能化的阶段。这里的100%业务运营数字化和70%决策行为数字化是一个概述,反映了我们整个美的集团数字化转型的决心,通过全面的数字化推动美的真正地向一个科技型公司转型。

接下来先看一下我们美的集团2012年的IT系统现状: 图片

杨文标2

从图片中可以看到在研发这一模块中仅仅是管理产品就有6套制作系统,可想而知在当时想要获得一张数据报表是十分困难的,除了系统问题之外还有数据标准的问题。比如说在A事业部,库存设置超过6个月即为呆滞状态,但是在B事业部,超过3个月就算呆滞;再比如产品上市成功率,在A事业部只要该产品达到目标销量就算成功,但是在B事业部除了目标销量之外还要求它满足指定利润要求。在这样数据割裂、标准不统一的背景下收获的数据信息质量较低,无法支撑决策。也是在这样的现状下,我们发起了“632”项目,实施了包括六大主要业务系统、三大管理平台和两大门户以及集成的平台。 图片

杨文标3

“632”项目基本上把美的集团在2013年之前实施的IT系统都推翻并且进行重构,所以其中的复杂程度和困难程度可想而知,除了整个系统的一致性建设之外,更重要的是我们实现了端到端的流程,在整个集团层面统一了经营语言。 图片

杨文标4

“632”项目在当时,第一实现了5大主线业务流程的拉通,统一了工作标准,进而提升协同的效率。第二是对整个数据进行治理,数据的质量对业务的影响是非常巨大的,低质量的数据严重制约业务开展,导致业务低效,所以数据治理是十分必要的流程和手段。第三是整个集团的系统建设,我们做了整个集团一致性的系统建设,然后再通过这个系统去承接经过拉通和治理之后的数据,能够比较好地去提高我们业务的规范性和准确性。

实际上整个系统和业务行为是相互促进的关系,所以基于一致的流程、一致的数据和一致的系统,最终整个美的集团各个事业部之间基本形成了“经营语言一致”的理念。 图片

杨文标5

经过这几年的转型,美的在经营方面改善效果明显。上图展示了11年和20年的数据对比,在营收方面增长了一倍多,净利方面增长了三倍多,自有资金、资产总额、存货占比等等都有比较明显的改善。但是事实上我们很难直接说这就是数字化转型带来的成果,因为数字化转型的投入产出比是很难进行测算的。所以不同企业在数字化转型方面的选择也不相同,有些企业坚定走数字化转型道路,有的企业要考虑转型不能影响生产经营,无论怎么样的选择,这都是经营的决策者在转型过程中根据企业自身情况去做出的决策。 图片

杨文标6

接下来向大家分享这几年在数字化这方面美的研发所做的一些工作。我们的研发创新体系有三个关键词, “研究一代”、 “储备一代”、“开发一代”,“研究一代”是指在前沿技术、新技术的领域,如何通过研发在将来去应对市场的变化,甚至引领整个市场的变化;“储备一代”就是说通过提前2-3年进行创新平台的预研,形成产品平台的储备,当市场有需求的时候可以快速的推向市场;“开发一代”就是讲你要为明年研发哪些新产品。整个研发的工作是在这样三个“一代”的大框架下去开展,研发的数字化实际上就是围绕整个产品的生命周期去推动它落地的过程,在这个过程中,利用我们数字化的工具,提升整个研发的效率和准确性。

研发的数字化,我们重点分为数字化企划、数字化设计、数字化验证、数字化协同以及数字化决策等5部分,下边重点分享前4部分。

杨文标7图片

1、数字化企划

在上线数字化的软件应用之前,业务团队的理念和意识要产生变化,转向真正的以用户为中心、敬畏市场和用户,养成基于数字询证决策的行为模式。在业务团队的思维习惯和行为模式产生变化之后,整个市场的动态也好,消费者的动态也好,因为是海量的数据,所以还是一个巨大的挑战。 图片

杨文标8

美的目前围绕整个用户市场动态的全流程,布局了比较完整的数字化的应用,包括两大部分:一类和用户相关,主要沉淀用户的数据,帮助产品企划、用户研究人员去做用户的分析,另外在特定场景下根据用户人群的特点,向他们推送一些精准的营销信息来提高转化率;第二类产品是和企划相关,主要是向企划人员直观地提供产品的竞争态势,在特定品类下,不同的价格段在不同的区域,我们的产品和竞争对手的产品能够横向的去做对比。通过这个应用,它能让我们产品经理、产品企划有更多的时间聚焦在产品的定义、概念和卖点规划,这是我们美的把整个消费者资产盘活所带来的价值。

杨文标9

2、数字化设计

平台化、模块化、标准化,这是一个非常重要也非常普及的概念,汽车行业应该是使用平台化概念最早也是最成功的一个行业。平台化能很好地衔接前后端,对市场端来讲,我们能够提供尽量多的选择来满足消费者需求;对制造端和研发端来讲,也能保证一定程度的简单化。以洗衣机来分析,洗衣机的内筒、外筒和底盘是通用的,然后它有很多的功能模块,我们会基于这种品牌和用户人群的区隔去做SKU配置,这样的一个平台能够配置出40多个SKU。

美的目前在平台的数字化功能方面主要有两块的支持,一是我们的超级BOM,能够把平台的元素架构和可配置模块聚合在一起,方便整个平台团队的管理;二是零部件成熟度的管理,每个零部件基于它的重用率、采购量、成本、质量稳定性等等,我们会给物料贴上一个标签,通过标签来帮助我们工程师去做零部件的选型。 图片

杨文标10

3、数字化验证

设计仿真实际上是转变以往单纯依靠经验、通过实验来验证产品的一个模式,这也是走向正向研发的一个过程。通过仿真模拟实际上是解决了价值分配的问题,产品在哪里花费更多成本,在哪里可以节省成本。美的目前设计的仿真模拟主要是传统力学,包括流体、固体和热力学。另外,美的工业仿真软件是国内唯一一家具有自主知识产权的。延伸到研发端,这个软件也可以做产品设计阶段关于可制造性的仿真模拟,也能够做工厂、产线、物流,包括设备虚拟调试、虚实联动的等仿真模拟。

杨文标11

图片 数字化验证的第二部分是可视化的测试管理。我们用了一年半的时间重构了整个美的的测试管理系统,它主要是实现了两个目标:一是整个集团内的测试资源共享,二是实现作业的工单化,通过把人、设备、测试项目、测试标准等数据化,同时借助于像PDA、条码打印机这样的工具实现数据之间的相互关联,这样就能够实现整个测试过程的透明化,能够快速进行样品定位。另外,在我们把相关的设备产能、实验室产能、样机测试时长等数据化之后,现在系统能够为我们提供智能化的排程预测,在一定程度上能缩短测试周期,提升设备利用率。 图片

杨文标12

4、数字化协同

事实上数字化协同的场景非常多,我们通过绩效管理、通过运营、通过考核,让我们推动整个项目按时完成率的提升,进而让大家形成一个更好的协同文化。数字化为协同带来的最重要的价值,我认为是“计划与目标的对齐”,因为对于跨团队的管理来讲,整个团队的目标和计划应该是项目经理最清楚,但是随着团队的外延,信息是逐步被耗散掉,很多外围的项目团队成员可能并不清楚这个项目计划是什么、要求是什么,那么通过数字化的工具,就能够让整个团队非常清晰了解到项目的目标。

杨文标13

数字化协同第二部分就是以任务和需求驱动,所有要做的工作都已经把它表单化和标准化了,自身的工作要做什么、要什么时候完成,这些数据都是非常清晰的。以上两部分是我们对数字化协同的理解。

杨文标14

接下来讲一下业务流程跟IT的一体化,关于这个部分美的集团有个框架——“业务主导、流程赋能、IT承接”。

1、业务主导

业务团队有三个层次,一是在整个集团层面有一个商业架构组,由集团的高层组成,包括IT高层,他们负责决策。二是集团业务专家的团队。三是一线业务需求的直接提出者和受益者。

2、流程赋能

流程团队首先是业务专家,掌握流程和方案设计相关的工具和方法,主要工作是输出方案和审查方案,还要在整个业务变革数字化建设的过程中去解析业务的需求。同时业务专家每天和IT专家在一起,要能够了解IT的情况,能够去保障系统的落地效果,所以流程团队起到一个很重要的赋能作用。

3、IT承接

IT必须要承接业务的需求,包括通过IT新技术去引导变革。事实上我认为在制造行业,IT很多时候是领先于业务团队的,整个IT业界标准化的程度、技术发展的程度都比较高,所以在这个时候IT可能拉着业务往前走一走,我也看到有一些IT团队在招聘业务专家,我认为这都是比较好的尝试,能够和业务产生更好的协同。 业务变革和数字化,我们有一句口号是“从业务中来到业务中去”,这句口号实际上最关键的是我们能否组建一支多元化的团队,大家一起通过使用好的工具和方法,能够提出明确需求,能够把方案讲清楚,最后充分落实到 IT系统里面去。

杨文标15

美的当前使用的业务变革与数字化建设的方法论主要是有两套,一个是我们流程框架搭建方法论,有5个步骤:归纳业务模式/场景→建立业务流程框架→L4流程串接→定义L4流程能力→打开L5流程视图及文档。

第二个是我们的632业务变革方法论。首先是确立愿景,组建团队,然后做业务的痛点需求调研,然后做业务的概念方案和详细方案设计。在这个流程里有个很重要的文档叫做storyborad,也就是故事板,通过storyboard把 IT和业务衔接清楚。再往后有一个工作非常重要,叫做业务变革计划,业务变革计划主要是在现状和未来之间抹平差异,可能是通过组织变革,可能是通过流程调整,也可能是通过数据治理等等,在最后上线之前必须确保有足够的时间把这些业务变革的点宣贯下去,做到系统和业务团队达到无缝衔接的状态,这才应该是业务变革比较理想的状态。