本文由CIO发展中心根据南京医药数字创新部总经理助理杨程在“共建数字生态，2023医药数字化中国行（南京站）”活动中的分享整理

随着数字技术的飞速发展，数字经济成为了社会经济模式的重要一环，因此很多企业为寻求更加快速的发展，发起了以用户为中心的转型变革，当然这样的变革仅仅依靠喊口号是难以实现的，而是要自上而下，开展数字化转型工作，来实现真正的商业模式创新。

在国家“十四五”规划发展阶段，大力强调加速发展数字经济，国央企纷纷快速响应，制定相应的发展规划，数字化转型成为当今最热的词汇之一。

南京医药作为医药健康行业中的国有企业之一，也于数字化领域开展了广泛的尝试，并且取得了一定成果，在“共建数字生态，2023医药数字化中国行（南京站）”活动中，南京医药数字创新部总经理助理杨程带来专题分享，一起来看药企数字化转型的落地及其关键点。以下文字为杨程的主要观点。

杨程 南京医药数字创新部总经理助理

各位同仁大家好，我是杨程。非常高兴有这样一个宝贵的机会，向各位分享南京医药于数字化转型领域的规划与实践。回首来路，我们也是在摸索中前进，其中也遇到了诸多挑战，庆幸的是我们沉淀了一些珍贵的实战经验，在此作以分享，希望能够为各位带来一些价值。

从数字化转型的背景来看，南京医药作为国有企业，受到国家政策的深入影响。在2020年，国家层面下发了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》。而且在地方，江苏省也通过了相关的纲要，可见，对于南京医药这样的国有企业来讲，数字化转型是必然趋势。

从医药流通行业的角度来看，在新形势下，需要广大药企去探索如何在“集中采购”的背景下，凸显供应链服务和物流的价值，同时要满足“高质量发展”对于医药流通企业提出的新需求。南京医药在整个医药流通的产业链中为上下游提供支撑，另外如何在区域内做好销售工作，也是我们非常关注的重点。

在我看来，医药流通企业进行数字化转型，主要有以下几个方向：

第一个就是集中化，通过扩张版图来加快商业布局，对于医药流通企业来说，规模是非常重要的。

另一个方向就是数字化，随着企业的规模化扩张，必然会带来管理层面的问题，因此如果通过数字化来提升企业管理效率，是值得探索的。

第三个方向就是专业化，向数字综合服务商转型，更高的为B端和C端客户提供专业化的服务。

第四个方向就是围绕产业链上下游，来形成“互联网+”生态系统。

如何实现数字化转型，我们通过两个方面来进行驱动，第一个就是技术驱动，围绕以人工智能、互联网、大数据为代表的先进技术，来帮助企业突破技术壁垒。第二个就是依托医疗行业的发展，来驱动企业能够更深层次的进步。通过以上两方面，我们来建立生态系统和价值链。

从南京医药自身的发展历程来看，南京医药是1951年成立的老牌国资企业，并于1996年上市，在2014年与外资合作，目前拥有90余家分子企业，实现了全国多地的市场覆盖。2022年销售收入达502亿元，主营业务收入排名全国第六位。在近几年的发展过程中，南京医药每年都保持着10%以上的增长，当然这得益于我们的战略规划。

“十四五”期间，南京医药形成数字化提质增效的“价值创造+智慧运营”，构建供应链协同共赢的“智慧场景+健康生态”双引擎的数字化发展规划。而且在“十三五”信息化规划过程中，南京医药也取得了巨大成果，一方面是基础的应用和软件进行了大量推广，同时也完成了集团业务信息化的基础布局，另外在智慧供应链、智慧运营决策、智慧新零售、包括互联网+医药等领域，南京医药也进行了积极的实践与探索。

与同类企业不同的是，我们的数字化转型规划，既要做到承接“十三五”期间取得的成果，同时也要从全局视角出发。因此我们需要摸清南京医药现阶段的发展现状，在公司“十四五”数字化规划下制定符合南京医药公司的数字化转型发展路线，指导“十四五”期间南京医药信息化项目的建设，并满足国家、集团、公司的战略要求。

在制定规划前期，我们也联合了合作伙伴对公司的数字化成熟度进行了模型评估，与业内的头部企业相比，我们还有很长的路要走。对于数字化转型，我们有一下几个核心的关注点，分别是数据驱动、价值创造、数字化能力。信息化建设与数字化建设的一个显著区别就是是否充分发挥数据的价值，通过数据来优化企业的运营与决策，也就是我们常说的数据驱动。价值创造很好理解，数字化的最终目的一定是要帮助业务部门进行提效，能够真正落地，通过技术平台优化业务流程、组织管理，为转型提供完善的支撑。

南京医药的数字化愿景是“数字化赋能打造行业灯塔，科技转型成就数字南药”，客观来说，这样的愿景是很难做到的，但是我们有信心做好，达成品牌、业绩、管理、人才的一流化，此外我们希望通过数字化来构建南京医药的特色优势，通过智能化协同共享来形成新模式，推进“三大数字平台、两大中台”的数字化应用体系建设，实现业务数字化运营。第三通过丰富“医药流通”差异特征，最终实现立足医疗流通业务，积极与上下游客户共同开拓和共享创新业务。

在这样的愿景指引下，价值发现、批零协同、药械相长、适度延伸、数字赋能是我们的发展思路，我们结合业务发展规划打造了四大平台，分别是数字供应链、数字物流、数字零售、数字运营。以上四大平台贯穿整个南京医药的数字化转型和发展。

其中数字化供应链强调的是发挥流通企业的供应链纽链作用，持续完善市场网络布局，加强渠道服务，提升区域市场竞争力；

在数字物流方面，服务的质量是非常重要的，我们将进一步深化物流网络建设并以技术引领，提升专业医药物流服务能力。在发展过程中，我们也会结合南京医药的数据化物流，深化物流网络建设，通过技术来实现物流从本质的服务、管理作以全面的提升。

零售板块也是南京医药未来发展的重点板块，我们一直坚持坚持“批零协同”发展，通过信息化手段，以及互联网+来提升患者体验，并拓展服务的范围。

在数字运营领域，我们通过数据治理，努力构建对内数字化提质增效的“价值创造+数字运营”，通过数字化转型来提升南京药综合管理的水平。

我们还构建了南京医药的数字化蓝图，其中分成几个方面，第一个就是支撑能力，我们希望南京医药的自动化是基于私有云和技术底座实现的。在数字化底座的支撑下，我们打造了两大重点系统，分别是业务中台和数据中台，业务中台包括统一业务、统一服务、统一结算等内容，数据中台主要实现数据采集、数据指标、数据安全、数据清洗等工作，还包括AI能力的应用与自动化预测等。目前南京医药的数据中台实现了数据可视，并且在不同的领域和专业线都有数据连接系统，未来我们希望通过数据中台来实现可控、可预测，来指导企业的经营与决策。

在数字化举措上，我们围绕四大平台来实现流程标准化，包括数字化治理、数字化运营、数据驱动等，最终达成以客户为导向，以主业创新为基础，以科技创新为引领，实现南京医药的快速发展。

在数字化转型的过程中，很多企业都会面临这样的问题，就是规划的很好，在落地时就会产生偏差，难以达成预期的效果。所以我们也在咨询公司的帮助下，学习了相应的方法论和技巧，在数字化转型落地的过程中，我们把它分成了几个步骤。

第一个步骤就是项目卡片规划，会贯穿整个数字化转型的业务场景，我们会将数字化规划以项目的形式进行分解，通过项目卡片的形式展现出来，这样一来我们的专业线和业务团队就会清晰的知道数字化转型能够带来什么。

第二个步骤就是项目卡片优先级的征询，我们要判断哪些项目需要先做，哪些项目是必做的，哪些是锦上添花的，这时候就需要通过业务途径，来确定卡片的优先级，以及现有的系统成熟度评估。

第三个步骤就是我们会根据项目所需资源，包括投资的预算，项目的依赖关系，从业务角度来综合考量项目优先级。 第四个步骤就是最终形成数字化转型路线图。

以上就是我们数字化实施规划的方法论，在过程中我们将南京医药的数字化转型重点工作分为IT管理、数字供应链、数字物流、数字零售、数字运营五个类别，共计40个项目卡片。

最后想与大家分享的就是在数字化转型过程中遇到的困难与挑战，以及相应的保障措施。在开展数字化的过程中，我们发现主要存在以下六大难题：

难题一：如何让公司员工认同数字化转型的必要性与紧迫性？

难题二：业务侧需要做什么才能保障数字化项目成功、高效落地？

难题三：数字化转型举措落地，首先需要完成哪项地基工程？

难题四：南药当前需要哪些核心角色来支撑流程的正常运行?需要补全哪些能力?

难题五：如何通过制度与流程及后续项目管理保障数字化项目高质的持续落地？

难题六：如何通过激发各方数字化建设的积极性？

针对这些问题，我们也探索了相应的解决办法，针对员工对于数字化的不同认知，我们认为数字化是一个一把手工程，要将核心转型原则贯穿转型全过程，保证转型始终在正确的轨道上。所以企业内的领导层一定要提升重视程度，由高层来制定整个项目统筹的计划，并进行合理规划；另一方面就是要立足自身，进行能力内化，采用自主加合作并重的方式来进行数字化建设。当然还要做到业务技术双驱动，立足业务的角度来思考问题。

其次，我们建立标准化的流程，包括数据化管理、自动化流程，管理和监督，通过数字化提升客户体验等。另外，我们还构建数据治理体系，如果数据治理不能做好，那么数据的价值也将大打折扣，无法依托数据来指导企业运营，这也是未来数字化转型的关键。

在组织的保障上，我们成立了数字化转型工作小组，其中有公司的领导，也有外部的合作伙伴，当然在立项初期，我们会进行项目评审，并选定试点公司，进行试点，通过业务列表来确定业务流程，接着梳理出典型的解决方案，并针对试点过程中的问题来进行相应的调整和优化。为了保证项目的正常推进，我们还成立了数字化项目管理办公室（PMO），由其来承担项目计划、项目沟通、供应商沟通、需求管理等职能。

同时我们还构建了项目后评估体系，也就是说项目验收按照合同付款并不代表项目的完结，我们在后续会对项目进行绩效评估，达到预期目标会采取相应的激励措施，如果不达标采取相应的惩罚机制，这个也是通过我们的项目货评估体系来为整个项目的实施提供的一些保障。

综上所述，我们的数字化通过底层设计、平台赋能、项目落地，构建了一个良性的生态体系。同时在项目运营过程中，我们也做到了持续迭代。对于数字化转型，我认为只要方向正确，不论项目规模如何，都要敢于迈出第一步，这一步或许能够让你与成功更近一些。

以上就是我今天的分享，谢谢大家。