本文根据华润啤酒智能与数字化部副总监陶志斌在“数智跃迁：AI赋能消费品行业新增长” 专题会议上的分享整理

陶志斌 华润啤酒 智能与数字化部副总监

在华润啤酒快速发展阶段，华润啤酒在全国各地整合了近百家工厂，但随之而来的是分散的信息系统、组织和复杂的运营挑战。如今伴随着公司的战略要求，这家啤酒巨头正通过一场深度的数字化革命，通过数字化工具、AI能力逐步整合供应链和制造体系。

2017年之前，为适应业务快速发展的节奏，华润啤酒的数字化建设处于“各自为战”的状态。每个省份都有自己的数字化部门，系统数量高达200多个，管理主要依靠人际关系而非标准化流程。多种系统并存，形成了严重的信息孤岛。并且当时的管理比较粗放，每个省级公司（区域公司）都管辖着若干个工厂和营销中心，效率低下且难以规模化，这是当时的实际状况。

陶志斌讲到：随着公司启动“3+3+3”三个三年战略规划，数字化转型被提上日程。第一个三年规划（2017-2019）聚焦产能优化和智能化升级；第二个三年规划（2020-2022）着重补齐短板，以及渠道的精益改善；第三个三年规划（2023-2025）则追求高质量发展。

2019年底，公司明确了数字化转型的核心思路：“信息化是业务部门的事，不是IT部门的事；信息化是管理的事，不是技术的事。”基于此，华润啤酒提出了信息化升级的“四个转变”：

从内部运营到内外协同：信息系统不仅服务内部，更要赋能整个生态圈，包括供应商、经销商乃至终端消费者

从区域视角到全国视角：建立总部统一的管理体系

从垂直业务领域到端到端流程：打破部门壁垒，实现全流程贯通

从过程管控到服务赋能：以服务为导向，提升用户体验

同时，基于华润集团的战略，华润啤酒还制定了“五化三集中”战略：供应协同化、生产智能化、渠道数字化、终端精细化、消费者连接化，以及信息集中、管控集中、服务集中。这一战略的落地，极大的提升了效率。通过团队结构的调整，过去单个项目制变成产品线的管理模式，快速拉通了端到端的业务。最终的结果就是总部统建的36个系统替换了过去的200多个系统，线上化的覆盖率提升了500%。

数字化转型不仅是技术升级，更是组织和文化的变革。华润啤酒还重新调整了数字化团队结构，成立了交付中心，建立了总部COE（卓越中心）、产品线和交付团队三支柱组织模式。同时通过数字化大讲堂、AI大赛等方式，培育全员的数字化思维和文化。

此外通过SRM系统，华润啤酒从需求和订单的线上化管理，到工厂的门禁自动识别，实现了供应链完全的数字化试点。并且绝大部分的品类都实现了总部的集采，在招标过程还实现了系统的自动招标。在采购端，推进智慧采购，在生产端推进智能制造，在产销计划上进行高效的供应链控制。

然而要明确的是快消行业面临的核心挑战之一就是销售预测的不准确性。与订单驱动的离散制造业不同，啤酒行业的销售受季节、天气、促销活动等多重因素影响。所以华润啤酒创新性地提出了“基于库存驱动的透明供应链”解决方案。通过连接经销商和终端系统，实时获取库存数据，结合历史销量、气候因素和营销政策，运用算法生成销售预测，准确率得到了极大的提升。

“库存就像变压器，当需求波动时能起到缓冲作用。”陶志斌讲到。公司通过智能仓网规划，在旺季时利用外租仓补充产能，在淡季时则优化库存降低生产成本。要推进智能制造和柔性制造，对生产端也有较大的挑战，经过整合后的60家工厂，每家都有不同的硬件设备和MES系统，给标准化作业和数据采集、数据应用带来较大的困难。因此华润啤酒决定建立全国统一的制造信息系统，通过物联网层兼容各类硬件，对老旧设备则采用AI和移动化方案解决数据采集问题。目前，这一系统已在多家工厂成功上线，实现了从生产执行到运营管理的全链路贯通。

面对AI技术的快速发展，华润啤酒则采取了务实而创新的策略。陶志斌强调：“AI不是技术问题，而是场景问题。”所以公司打造了“生产知识大脑”，将有经验工人的知识进行系统化沉淀，帮助新员工快速掌握技能。举例来说，在四川乐山的一家工厂，设备相对老旧，年轻员工通过使用多维表格和随手拍功能，结合AI图像识别，便能够轻松实现老旧设备的智能巡检，以保证设备的稳定运行，且故障可以得到较好的跟踪与闭环管理。

陶志斌表示华润啤酒的AI能力建设大致可以分为三层：底层使用外部大模型，中层提供工具集供业务部门使用，上层则专注于应用开发，目前已有18个AI应用投入运行当中。

华润啤酒的数字化转型之路证明，对于传统制造业而言，数字化不仅是技术工具，更是战略选择。通过系统整合、流程优化和技术创新，企业可以在保持规模优势的同时，实现效率和质量的双重提升。如今在智能制造的时代浪潮中，华润啤酒正以扎实的步伐，从一个啤酒生产商向智慧型制造企业迈进。