《2018企业数字化能力调研报告》及企业自测工具发布
信息化2.0时代企业探索与思考
2018-05-03  来源:CIO发展中心

各位业界同仁大家好,欢迎大家来到北京,非常感谢BOM联盟让我们重新相聚在这里。就像2016年成立BOM联盟时的初衷一样:增强汽车行业的相互交流与合作,共同推进产业共性问题研究。今天我们在此,来共同探讨新时代下数字化转型与创新,这是一次头脑风暴,如有不够妥当之处,还希望大家能够多多交流和沟通。

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北汽集团信息技术部部长李晓龙

信息化2.0时代IT角色转变

一、数字化是IT2.0时代的核心推动力

制造业信息化做得还比较好,但是制造业的数字化发展水平整体相对较低,在行业流程灵活性方面不及媒体、交通运输、服务类行业。据统计,制造业的数字化程度不到35%,而头部企业在流程中对大数据、移动、社交媒体等应用已经超过了50%。可以说,我们目前遇到的共性问题就是数据的挑战:汽车行业的BOM数据,数据的完整性、准确性、及时性,关乎我们转型的方向是否正确。实际上我们认为,信息化转型的本质就是数据的研究和应用的过程。汽车行业现在逐渐向数字化转型,但是我们IT面临着信息化1.0时代——传统IT时代的发展瓶颈:即我们的价值,局限于一个公司、工厂或者研究院之内,根据业务、价值链的需求,在建设研产供销服等系统;我们的中心是产品,只要把产品设计好、生产好、质量过硬,就一定会卖出去;我们不需要太多的考虑消费者,因为我们的假设就是消费者来到4S店,看好价格、车的外形、功能等,就一定会买了。然而,自从国家推广新能源汽车以来,用户的消费行为发生了很大的变化:用户更加在意选择什么样的出行方式(比如,现在手机上的滴滴出行、摩拜单车等软件)。对于汽车的拥有需求越来越低,且某一品牌忠诚度正在下降,对于价格也不是特别敏感。因为出行是人的最基本需求,汽车只是出行的方式。

这些变化对车企的压力十分大。面对这些新的变化,传统IT做的业务我们要不要继续?新的时代下,我们该怎么样转型?

IT2.0时代的核心推动力是数字化,其中心不再局限于产品,而是涵盖了渠道、产品、服务等各方面的数字化,正在改变企业为客户创造价值的方式。大家可以发现,现在很多车企把自己的口号、商业模式都做了转变,变成了出行服务商;各家的十三五战略,甚至十四五战略、2020战略,都定义自己是出行的服务商。制造业也在向服务业转型,所以谈制造的越来越少,而谈服务的越来越多。北汽的合作伙伴戴姆勒,是欧洲最大的出行服务商,掌握了欧洲客户出行服务的资源数据,提供各种各样的出行服务。北汽集团也整合了所有的出行资源,网约车、分时租赁这些业务的整合,成立了华夏出行公司。

二、如何理解汽车行业的的数字化转型

整个数字化发展的阶段进程,可以分三个阶段:数字化(通过将技术应用于个别资源或流程来提高效率)、数字化转型(企业全面数字化,营造满足客户个性化需求和期望的体验)、数字化重塑(以前所未有的方式综合运用数字技术、通过创新战略、产品和体验来创造收入和成果)。传统车企目前处于数字化阶段向数字化转型阶段的过渡期——通过局部的数字化,逐步实现企业全面数字化。

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来看一个场景:北京市一直在推广新能源汽车,截止到2017年,新能源车保有量17万辆,充电桩12万个,其中车主自有充电桩8.8万个,公用充电桩1.8万个,剩下的就是公交场站、充电企业提供的充电桩。在这个布局下,充电桩和车保有量基本接近1:1了,但是现在用户最关心的是,我买了新能源车之后,能不能随时充电。对于有些对新能源车存在“里程焦虑”的客户,每次开车之前得看电量,低于50%就先别走,先得在自有电桩上充一下。8.8万个自有电桩,不能在小区里共享,同时因为一些老旧小区电负荷有限,是装不了太多充电桩的,如果像以前一样我们把车卖给用户就完了,估计这车他不会再买第二次,因为他开回家后没法用。

新的商业环境,催生了用户新的个性化需求,也将全面推动车企向全面数字化阶段转型。如何理解汽车行业的的数字化转型呢?

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1.多维度衡量企业数字化  

数字化转型,是多维度的企业数字化,全面打造全价值链的数字化,即数字化销售手段的、数字化渠道、数字化产品、数字化服务、数字化营销。

2.制造业的数字化应该是通过对商业模式的局部变革进而达到全面数字化

当前,传统车企的数字化变革处于商业模式的局部变革,比如生产制造过程优化、供应链管理的优化,或者营销手段的优化等等。新型互联网车企IT建设和传统车企的IT建设、思维模式各方面是存在差异的。比如传统车企关注的是DMS经销商管理系统订单和流程,互联网车企关注做APP让客户更满意;传统车企还在想着客户进店保养,而新型互联网车企,客户连4S店都不用去就完成了维修和保养。

这些新型互联网车企,实现了新的商业模式的完全变革,它的变革和我们这些传统厂的变革完全不一样,是自下而上的变革,像一个盆景一样长出来,而传统企业更多的是局部的变革,因为我们是自上而下、等级制度森严的一种变革,这种变革容易受到固有思维的桎梏。

数字化转型现带给我们的不是挑战,更多的是告诉你,你现在可以转,也可以不转,但是你转了可能活下去,不转你可能就死去了。所以,在数字化方面,我们转不转型都得转。

3.企业数字化阻力

转型也不是一蹴而就的事,会遇到很多的阻碍因素。企业数字化的主要阻力包括企业文化、资源、人员配备、以及董事会的关注等等。我用两个简单的例子来分享。

我们做一个最简单的人力资源对比,大型汽车集团员工人数少则几万人,多则十几万,那么纯IT人员有多少呢,最多的也就一两千左右。但互联网造成的企业是什么比例?他们可能是6:4或者8:2,大头都是IT人员。大家可以看到,很多新势力车企的IT人员的比例相当高,都不会低于50%。这就是在人力资源方面的一个对比。

再举个例子,硅谷定义的无人驾驶,它是软件化的无人驾驶,APP化的,装了操作系统、传感器、摄像头,就能实现无人驾驶系统。若把车看成是一个移动终端和一个IP地址,那么车相当于一台电脑,如果连成一个网络的话,就相当于我们现在的互联网,它只要在网络里有一个IP地址,我相信这个车永远不会出交通事故。也类似于一个关联了IP地址的无人驾驶的移动仓,因为现在用户更加关注的,是选择怎么样的出行方式。用户每天只要用APP约到无人驾驶舱过来,从A点送到B点就OK了,就像老板配了个司机。我们仔细琢磨一下这个原理和道理,因为无人驾驶让我们有更多的时间干其他事儿,而不是握着方向盘在开车,精神要高度集中,防止出车祸。

所以,传统车企现在面对着很大的压力,以产品为中心的思路需要跟上数字化转型的变化。数字化是一项创新的工作,而创新的工作需要企业有创新的基因。车企如何快速克服转型中的阻力,把用户的个性化需求放在首位,全面提高客户的体验,这是我们目前最大的挑战。

三、数字化时代伴随IT职责变化

数字化转型,给车企带来了新的课题,作为技术核心的IT部门,也需要快速转变自己的职责。IT需要由原来的业务辅助型、承接任务型、功能型,转变为主动型、效能建设、应用开发的业务导向型。通过IT手段形成业务差异化,IT工作目标不断靠近业务相关指标。在头部企业中,IT的业务导向性最为明显,有55%的企业把“营收增长”作为IT目标,而相对落后企业的这一比例仅为23%。

数字化对IT的启示

一、 数字化转型需要有推动组织变革的勇气

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传统企业的组织有集团、分公司、二三级单位,也构建了整个IT组织,这种组织的特点就是有搞软件的,有搞硬件的,有搞开发的,类似于搭了一个组织架构。对于集团型企业来说,IT建设多还是按照法人主体进行的单点建设,且以传统的支持型为主。单点建设存在以下问题:数据缺少共享,无法融通;缺乏创新能力,活力不足;部署独立、重复建设、集团整体利益受损。

举例来说明:很多跟我们合作的企业,他们的软件、硬件都不收费,只要我们运用他们的产品就可以。表面上看,这是成本非常低的合作,实际上,他们利用他们的产品,收集了我们的用户的数据,而直接面对用户的我们却没有了数据。这种看似低成本的合作,实际上让我们失去了很多东西,最重要就是数据没有了,包括用户在车上产生的数据。所以,传统的组织变革怎么变很重要。未来IT组织应该是IT+DT组织,传统的东西还在做,但也有做DT 数据、做大数据的,然后完成整个企业数字化的融合。

因此,传统型车企要通过外部招聘,建立双模的数字化团队结构,因为其在云计算、大数据、机器学习等方面缺乏大量IT人员。举一个实例:比如早期车企做呼叫中心,我们就想IVR怎么选,怎么架构,机房怎么选,配多少人工座席,考虑怎么样通过庞大丰富的知识库管理,对客户提出的问题进行解答。现在车企呼叫中心,基本上IVR这些都是软件化的,并且是全媒体的,微信、QQ、电商渠道都能接入。同时出现了机器人座席,让我们面临一个最大的问题是训练机器人,因此,要配备很多的IT人员,实现机器学习、语义识别自然语义的分析等等。

这就是为什么新兴车企IT人员数量会较多,但并不是集中在IT部门,而是每个业务部门都有IT人员。IT部干IT部门的事,业务部门干业务部门的事,但是都有IT人员,都能根据业务需要进行编程、开发。换句话来说就是IT能力通用化,就像我们现在用的word、Excel、PPT一样,每个部门都能使用,不只有IT部能提供。

二、 数字化创新技术应用及服务方式变革

当前场景下最重要的一点,就是我们要把大数据所使用的工具,像BI分析工具、机器学习工具、机器自然语言NLP工具,作为基础的办公工具部署到每个员工的桌面上。换句话说,每个人都要具备基础的分析、语义分析的能力,就像写word文档,写PPT文档,编Excel表一样。只有这种基础能力的诞生,我们才能真正去做大数据、数字化的一些东西。

数字化创新技术的应用会推动形成业务差异性,目前,BI分析是最受IT人员青睐的技术工具,作为业务规划与创新的基础,BI工具提供了基本的数据化运营结果。其次是数字化营销工具、云服务、移动应用等。目前信息化发展相对成熟的头部制造业企业,在数字化工具的规划上更为重视,使用也更为广泛。

数字化技术不但用于创新生产,还可以用于创造客户体验。早期,车企都以产品为中心,重点放在车的流程设计、工艺设计方面,对于客户没有太多关心,因为车的设计周期是三年,就相当于36个月到48个月做一台新车,但是三年后客户还喜欢这台车吗?车企不太关心。一句话,早期客户是被动的接受。但未来不是这样的,客户肯定会更多的参与到产品设计与研发,叫C2M。未来用户对车的需求完全是不一样的。比如车企跟一些互联网企业的合作,借助互联网企业的产品理念,未来可以把车打造成一个联网的节点,在这个节点里我们能做相关的动作,像利用计算机一样。我们坐在车里,对整个智能家居物联网IoT做一些指令,比如指令电饭煲、空调。另外,车也能具备类似于手机APP的功能,当你第一次坐到车里,你的驾车习惯、用户画像就会立刻形成。

三、 形成完整的数字化管理链条,盘活数据价值

现在的很多互联网企业,他们认为数据太有价值了,不管怎么样,先把数据装到自己的仓库里再说,以后肯定有价值。形成鲜明对比的是,传统车企对于数据资产的自然流失问题感觉头大:首先,不明白我们有什么资产,不知道数据的价值。其次,不知道数据怎么用。第三,对数据的拥有感比较差,觉得数据可有可无,无所谓。所以,车企现在面临的一个问题就是对用户使用车的数据不敏感,造成了现在的产品跟客户需求的距离越来越大,也不区发掘与客户更多的触点从而创造更多的价值。更关注的是工厂的建设,最后造成的结果是产能是浪费的。

未来,我们应该对整个公司所有的数据都要存储,都要获取。我们必须要充分的获得跟车相关的各种各样的数据,并通过观察与分析数据,修正产品设计;通过数据监控管理,对数据奇异值进行管理;通过用户与产品、服务的交互数据,进行智能化匹配管理,最终,实现发现运营问题并尝试通过数据解决。

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信息化变革示例

关于信息化变革,我从政府和企业内部两方面举例谈谈:

第一个,政府力量推动平台化数据共享与平台整合管理。2017年12月6日召开的国务院常务会议,部署加快推进政务信息系统整合共享,强调在2017年底前,初步实现国务院部门40个垂直系统向各级政务部门开放共享数据。目前政府的网站要求缩减,北京市率先响应国务院号召,对全市政府网站的建设管理作出明确规范,要求未来整个政府数据的公开化,同时将1042家官网精简至80多家。

我觉得这项措施特别好,为什么?因为一千多家网站,对于监控能力、运维能力的要求很高。减少到80多家,就能精准的保护这些网站。另外,政府未来如果开放共享数据的话,肯定要进一步实现安全保护和数据共享的问题。

第二个例子是北汽VOC(消费者声音)大数据。我们是从2014年开始做VOC 的,初衷很简单,形成以用户为中心的数据体系,建成北汽集团内外部消费者产品相关数据采集、管理、分析平台,完成企业内部车辆使用、实验等与互联网数据的整合,形成包括顾客产品评价、顾客价值观等四大类数据资源的顾客数据体系。

今天我就做一个简单的分享,由于数字化的进程在传统企业还在探索阶段,在创新过程中思考的不是特别全面,有不够准确的地方,希望大家能多多交流。谢谢。