本文根据宏芯宇CIO刘锋在“2025制造业数字化与AI赋能论坛”上的分享整理

刘锋 宏芯宇 CIO

大家好，我是刘锋，非常荣幸收到主办方的邀请进行本次分享。今天的分享我将聚焦面向市场的产品创新数字主线与PLM实施的三个层次，从我对数字化的对象、建设思路&方法、架构规划、实施结果等方面，带来一些实战经验。

数字化三个战略：

众所周知，企业管理离不开经营和运营，为了实现降本增效，很多企业开展了数字化转型，我认为数字化所要关注的核心是数据。首先是如何获得数据，这要求企业的业务流程化、流程信息化，并且基于系统来让数据走进来，这个是数据走进来战略。产生数据以后，通过要素的数字化、数字可视化，以数据来支撑企业的运营和经营管理，再让数据走出去，这个是数据走出去战略。当然数据安全是基石，必须在过程中保证数据的安全，这个是数据安全战略。总结就是基于数据安全战略，实现数据走进来、数据走出去。从数据走进来战略看企业的运营效率，从数据走出去战略看企业的经营效益。

数字化对象与体系：

做数字化，一定要明确数字化的对象，把所有的关键要素变成一种数字化手段。接着实现用户的数字化和产品的数字化，并构建相应的数字化体系。同时要把所有的要素、产品变成一套完整的账户体系。然后将各要素之间的数字化打通与连接。这不仅是一种串联关系，更需要通过数字化形成各个要素之间的价值发挥，成为相互支撑的重要基础，进而以数字化为核心构建完整的管理运行体系。

企业战略与业务价值链：

公司战略与业务，以高科技行业来说，大部分企业的战略都是以产品为核心，以营销和研发为两翼，以IT、质量、交付、运营、HR等为支撑，来实现战略的落地与战略目标的达成。基于这样的战略，我们的数字化覆盖了制造业最长的价值链，从研发、供应、生产、销售、到服务。

数字化核心抓手：

在整个业务价值链的众多的要素中，最核心的抓手是什么？经过深入的业务价值链分析，我认为第一是产品，第二是客户，第三是运营团队。以上三要素形成了数字化价值链运作的核心。以PLM系统为核心定义产品，整个产品的研发团队、运营团队、服务团队、交付团队以及成本核算团队都要进入到体系中。通过CRM系统，客户、客户业务决策链、公司决策链也会进入到体系中。通过打通所有流程，最终流到ERP、OA等业务流程与系统。

架构规划：

梳理了公司业务价值链，明确了核心抓手，定义了数字化对象与要素，梳理了数字化思路方法，该如何将这么多对象要素结构化、架构化，如何规划企业的信息管理架构？首先要从业务开始，形成业务架构，业务架构通常会经过多个版本的迭代优化以持续满足公司发展规划与需求。在我看来，搭建架构有两个核心，一个是流程域，另外一个就是整个公司流程域之间要打通，流程域之间的逻辑关系是企业架构的灵魂所在。业务架构的灵魂是流程域之间的各种接口关系。

整个架构归纳为两条主线：一个是面向市场来进行产品创新主线，实现平台能力提供方式的转变，实现关键业务能力对象的数字化，并不断汇集数据，实现流程数字化，能力服务化，支持一线团队和客户的全链接。另一个是面向客户商业成功主线，以数字化手段做厚做深客户界面，实现更简单、更高效，提升客户满意度。

我们IT架构也是围绕两条主线展开，在产品创新线上，面向产品团队、营销团队、研发团队、交付团队规划匹配的门户进行产品全生命周期管理；目前很多在这块是强中端（产品研发），弱两端（市场与产品规划、生命周期运营），当然不同公司所处不同发展阶段的侧重点也会有所不同。在客户商业成功线，我们打通营销、销售、交付、服务、渠道管理子平台，实现MTL、LTC、CTC、ITR四大流程闭环，打造管理系统化，流程规范化，运营数据化，服务线上化四大能力。

目前我们通过与标杆企业直接的深度合作、学习参照行业标杆、结合自身多年的实践来搭建IT架构。规划定位好架构与核心价值点，选择合适系统，规划合适的功能模块，来搭建产品数字化专业平台。如很多公司都会上线ERP，ERP核心定位在哪？ERP的一个核心能力定位就是数据汇集，另外一个就是交付能力管理，要达成核心目标每个公司要根据自身的价值链，来定位需要何种系统提供支撑，是一个系统还是多个系统来实现，如APS、WMS、TMS、BMS等采购或自开发实现自身预期目标。

从底层视角来看，我们的IT规划，有可视化分析层，做的是报表和看板，快速、准确呈现企业过去的信息、现在的状况、未来的预期。执行层，主要包括CRM、PLM、ERP等为核心的业务落地层来实现两条数字主线的全链条能力，以及HR来提供人员和组织架构的支撑。在基础支撑层，通过IT平台来实现计算、存储、网络、开发、安全等服务的支撑。

产品创新数字主线：

在产品创新研发领域，基于市场洞察形成产品的创新解决方案，规划产品的Roadmap，制定并管理产品的主计划，Charter开发，然后进行立项开发，正式进入开发，再上市发布，接着进入到生命周期的运营阶段，实现产品的商业成功目标。在开发到立项阶段，这个是很多公司投入的重点。这个阶段最为关注的就是两条线，一是产品需求成熟度，确保产品是面向市场、面向消费群体的创新解决方案的所需产品；另一条是产品商业计划线的商业成熟度，确保面向目标客户的商业成功。

该如何从IT视角规划产品创新主线的数字化？首先要识别数字化的对象和要素，对于电子高科技行业来说主要有物料、器件、工艺、IP、BOM等，识别之后应通过系统从不同的维度定义和打通、链接，这是企业数字化通常建设的第一个层级。产品主数据的走出来，则需通过规划与计划来驱动，这个就是第二层级项目计划管理，通过项目计划，整合产品主数据对象、资源、流程、节点、交付项，来驱动产品主数据走出来。现阶段能够做好主数据管理的逐渐趋多，但能够做好项目管理驱动数据高效走出来的的企业就少了很多，能同时做好产品全生命周期运营管理的更是凤毛麟角；这些都是做企业运营与经验管理者努力的方向，这是第三个层级。

因此我们的产品主数据通过以需求项目WBS、产品运营WBS计划、项目开发WBS计划、产品生命周期管理WBS等，来驱动过程标准化输出与管理。从数据走出去视角，通过不同层级视角，以项目、产品、研发、战略的维度来呈现过程与结果。

规划的很好，是否纸上谈兵呢？我们看看看实际达成的结果与效果：

从系统的视角，以PLM为主的研发管理平台是多系统协调的产品数字主线。实现如产品项目群管理，单项目管理，项目各维度过程与结果数据展示快速定位其项目状况；对产品主数据，我们将各产品数据分门别类，从管理、研发、生产、营销等不同视角进行定义、汇总，形成不同版本的基线，定义产品包数据可方便各角色快速查阅，快速自动推送，上下游自动协同，实现了对制造发布的数据基线版本自动更新与发布，实现了工具软件从PLM系统自动到达MES系统自动化识别、安装、校验，实现了对营销发布的产品数据自动发布至CRM系统，到达营销团队、渠道、代理商，可实时获取产品的生命周期阶段、产品认证状态与进展、产品对外的主数据；需求管理上，将所有AR需求汇总，以及项目AR需求实现与验收TOP排序，快速定位到单项目需求管理等；在绩效视角下，将KPI数据分门别类管理，从项目KPI排名中可快速定位到其单项目过程状况、部门状况、任务状况、预算消耗状况、人力投入、角色人员KPI状况、版本迭代、DEBUG关闭趋势、项目整体结果等。CEO每天早上上班就可看到截止前一天的所有核心数据，如总体销售量与销售额、各大区中区办事处销售群的业绩达成结果、销售预测的达成率与达成结果等等。

项目成功：

该如何定义一个项目是成功的？我认为要满足两个条件，一个是成功交付，另一个是交付成功。成功交付讲的是项目按范围、按预算、按质量、按计划如期上线，这个是我做项目的底线标准，特别是公司战略性项目更要有底线标准与要求，当然这个底线对很多公司可能是天花板。而交付成功讲的是项目上线以后，是否按预期达到效果，比如：数据是否按预期、顺利、准确的走出来，走出来的效率是否符合预期、质量符合预期、整体的KPI是否呈稳定正向的发展趋势，达到KPI阈值或者稳步提升中。所以我们在项目上线后，会定期做复盘，是否达到预期，是否做到上线成功？

需要明确的是，信息化项目想要取得变革的成功，是非常困难的，目前的数据是只有8%的变革完全成功。所以我们要以一个保障成功的心态来做项目，把持续成功变成一种习惯。

最后与各位共勉的是：打铁还需自身硬。推动数字化，一定要成为该领域的专家，才能带领团队取得项目的成功，负责人的质量决定了团队的质量、决定了系统规划与选型的质量、决定过了外部合作方的质量、决定了实施的质量、决定了数字化建设的质量。只有足够专业的内部团队，才能摆脱乙方的依赖，切实为企业带来价值。

以上就是我的分享，谢谢。