20周年庆典特别专辑·对话CIO创新者（三）

药企CIO李博：如何成为帮助老板赚钱的CIO

作为企业技术与业务融合的核心角色，CIO需要通过多种策略帮助老板实现盈利目标。

在IT战略上，IT战略应与企业整体经营目标紧密结合，通过明确数字化转型的阶段目标、资源需求和预期成果，确保技术投资直接驱动业务增长。此外还要结合AI、物联网等技术，挖掘数智化新业务场景。

在用户上，CIO可以利用数据分析工具（如BI系统）和AI技术，优化客户互动流程并提供个性化推荐，洞察用户需求。同时通过整合分散的客户数据（如线上交易与线下行为），形成统一视图，增强精准营销能力。

在技术上，可通过云计算整合数据中心、采用敏捷开发缩短交付周期，降低IT运营成本；建立IT风险管理体系（如网络安全防护、数据隐私合规），避免因安全事件导致的收入损失……

CIO帮助老板赚钱的核心在于技术与业务的深度融合：通过数字化转型创造新收入、以数据驱动优化客户体验、用精益管理降低成本，并构建开放的技术生态。CIO需兼具技术敏锐度与商业洞察力，将IT从“成本中心”转变为“利润引擎”。本期受访嘉宾某药企CIO李博，在面对医药健康行业极度内卷的情况下，分享了如何通过数字化为企业带来业务增长，一起看李总如何破局。

李博 药企CIO

CIO发展中心记者：您认为与过去相比，如今CIO的角色和定位发生了哪些变化？

药企CIO李博：在2010年以前，很多所谓的CIO其实是信息部经理，一般是行政、人事下分管IT，所以从企业内部来说，那时的CIO更多定位为技术专家，在这样的背景下，其实对于CIO的要求并不高，只需管理好技术型工作，能够满足各部门的技术型需求就够了。

2015年以后，IT迎来快速发展期，IT负责人在企业中的地位更高，所以企业也赋予CIO更高的期望，CEO希望CIO不仅是一个技术专家，同时也要成为一个管理专家，最终从数据的角度帮助老板来发现问题，解决问题。这样的话，就要求CIO具备三项能力，第一就是要成为流程专家，怎样把复杂的业务流程和审计流程简单化；第二就是要成为数据专家，过去很多企业仅从财务视角看业务，但对于老板来说更希望CIO成为CEO的眼睛，通过数据发现业务中存在的问题；第三就是成为业务专家，CIO需要给业务赋能，为业务提供优质的工具，让业务做的更好，这要求CIO懂业务、懂产品、抓住核心竞争优势。

总结来说，我认为CIO或者是数字化部门，是企业管理变革和业务赋能背后的推手。为业务做好赋能和推动，才能够为企业带来更多的利润和发展空间。

CIO发展中心记者：您认为技术的日新月异，为CIO的工作带来了哪些影响？数字化是否要拥抱AI？

药企CIO李博：第一点我认为技术的发展让IT的建设门槛更低了，如果没有云技术，IT建设就需要建机房、建网络等等，有了云以后，过程就简化了。与过去相比，除了门槛低，也更加安全了。像信息安全，不用买设备了，那其实安全性也更有保证了。

第二点对于甲方的CIO来说，内部的IT能力得到了显著提升，就比如低代码技术，甲方企业的某些项目通过低代码可以迅速把信息化做起来，通过这类新技术，从某种程度上来说打破了完全依赖服务商的局面。同时IT与业务的结合，使业务做的更好，同时需求又反馈到IT，实现了互相促进和提升的双赢。

第三点技术创新，云、互联网+、低代码、AI，使企业的高层更有信心，过去搞电算化、ERP、数字化转型，老板都是比较陌生的。AI的发展引起了老板们的兴趣，随之也提升了老板的数字化认知，建立起数字化的信心，这是有利于企业数字化的发展的。

至于是否要拥抱AI，我认为要从长计议，当前来说AI更多只是一个助力工具，不管是知识库还是Chat BI，更多的都是扮演辅助工具的角色。我认为想要做好数字化，第一需要的是土壤，当下很多老板都存在AI焦虑，想要尝试AI，这给AI的应用带来了很好的土壤。有了土壤还不够，第二需要的就是养料，需要通过持续的应用，来不断完善。以DeepSeek来说，不但计算资源用的少，而且免费使用，所以很多甲方甚至乙方企业都会去使用。从长远来看，未来随着对于AI的广泛使用，或许AI会开花结果，需要解决的业务问题也能够通过AI来快速解决。因此对于CIO来说，一定要关注AI使用的场景。

CIO发展中心记者：作为80后CIO，您认为目前面临哪些压力？

药企CIO李博：我认为有以下几个方面的压力，值得与大家探讨。第一就是外界大环境带来的压力，目前我国的经济环境处于通缩期，对于制药行业来说更是大洗牌，在医保资金支付压力较大的情况下，国家的政策更趋向于紧缩收口，所以对于整个行业而言，降本增效成为主旋律，IT部门往往首当其冲，现实情况是需求越来越多，但预算越来越少，这对于CIO来说是一个巨大的压力。

第二就是新技术发展带来的压力。如今很多CIO已经从基础性工作转做管理性工作，而管理势必会涉及与多部门沟通协同，CIO必然没有过多时间研究技术，但IT技术发展速度又日新月异，所以我也会想是否会因为不了解技术而被时代淘汰。

第三就是年龄带来的压力。进入不惑之年以后发现，现在很多年轻人硬件条件好，还有互联网背景，从内卷的互联网行业进入到制药行业，对于80后CIO也是一个巨大的冲击。

第四就是管理认知所带来的压力。体量大一些的企业对于管理认知的要求非常高，CIO不能只做IT技术管理者，而要积累更多的管理知识，所以我也在持续提升管理认知，这样也会让自己更有安全感。

CIO发展中心记者：如何提升老板的数字化认知？

药企CIO李博：我认为这个问题要全面来看，首先老板关注的重点一定是赚钱，所以如何帮助老板赚钱才是CIO应该思考的问题，我认为不能跟老板空谈，需要从天时地利与人和三个方面提升。

所谓天时就是要选择合适的时机与老板谈数字化，要在赚钱时讲如何帮助老板更快的赚钱，赚更多钱，而不是上来就说要花多少钱。

所谓地利就是要找合适的土壤，例如销售做的不好，可以通过一些销售信息化做的好的公司，带着老板学习人家的实践，这个最佳实践一定是与企业当前发展现状匹配度很高的。不要过度谈技术，而是要谈实践，复制最佳实践是最快最直接的方式。

所谓人和就是要与老板建立一定的信任基础，做成一些项目后再与老板谈数字化认知，否则老板很难听进去，而且不要以汇报的形式，最好是合适的场景通过聊天的方式来进行。整体来说就是从天时地利人和三个方面来提升老板的数字化认知。

CIO发展中心记者：您认为该如何制定数字化战略，怎样构建差异化竞争力？

药企CIO李博：做数字化战略要重点关注五个维度。第一就是要符合自身发展情况，明确企业的瓶颈和具体问题，企业内部要达成共识。同为医药行业的化药和中药痛点也是不同的，化药行业已经进行了了十轮集采，基本上现在坚持过来的企业需要考虑的就是精细化运营，如何降低成本。但对于中小企业来讲就非常难，既要赚钱，同时要考虑如何应对集采，所以一定要认清自己。

第二就是整体规划，要了解公司的经营战略，以及各个高层的预期，这样才能真正开始设计战略，顶层设计要确定一个对标对象，拉齐高层对于数字化的认知。

第三就是分步的实施路径，需要因地制宜，一定要选择合适的部门，合适的技术，合适的预算，设置实施路径。建议实施路径不要太繁琐，根据企业变革的职能范围设计，这一步在于凝心聚力，目标聚焦。

第四就是团队，随着技术发展，甲方企业对于乙方的需求逐渐减少，依赖性降低，所以自身IT能力的提升也是非常重要的。我认为一个企业数字化做的好不好，就看团队。所以团队建设非常重要，需要在不同时期补充不同的人员。

第五就是制度化和流程化。近年来的经历让我看到资方管理成熟的企业，会非常注重制度化、流程化和标准化。如果不设立制度，数字化在执行层面很容易跑偏，变形，所以要先立法再执行，这才是成功之道。

CIO发展中心记者：CIO该如何全面提升自己？

药企CIO李博：每个人的情况有所不同，但我很认可CIO要成为复合型人才或者是六边形战士。我认为可以从两个方面做提升，一个是硬件，也就是硬实力，这需要通过学习的方式来提升自己，可以考取一些技术的证件，同时也可以考取像注会、法律相关的证书，目的是以考代练。

另一个就是软件，软实力，第一要了解行业和法规，我个人喜欢通过企业的财报来判断企业和该行业的发展情况与趋势。第二就是要多向外看，参与到一些会议和活动，充分了解技术的发展，以及其他同行业企业是如何做的。此外还可以多学习一些企业管理的最佳实践。第三就是沟通，CIO要多与业务人员沟通，这也是一个学习的过程。

结语

综上所述，在快速演进的数字化浪潮中，CIO的角色已从技术执行者跃升为企业变革的核心驱动力。面对经济环境波动、技术迭代加速与管理认知升级的多重挑战，CIO需以“六边形战士”的姿态，既深耕技术场景创新，又构建业务与管理协同的全局视野。

如李总所讲，CIO要通过精准把握天时地利人和的协同策略，将数字化转化为企业利润增长引擎；以战略定力推进制度化建设与团队能力沉淀，锻造差异化的数字竞争力。未来，随着AI等技术的深度渗透，CIO更需保持前瞻视野，在技术工具与业务价值的交汇点上持续突破，让数字化真正成为企业穿越周期的生命力。

本篇完，系列内容已完结。